بهره وری مدیریت  

مقدمه

آنچه در سازمانها مزيت رقابتي ايـــجاد مي كند، بهره وري به معناي بكارگيري و تركيب موثر منابع موجود در سازمان است. بهبود اثربخش بهره وري همانند ساير مولفه ها و فرآيندهاي نرم افزاري سازماني از الزامات كار سازماني است كه در ذات و خميرمايــه بهره وري بهبود نهفتـــه است و مشروعيت بهره وري در بهبود و اصلاح آن است. استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري موجب مــــي گردد كه بهره وري به صورت يك فرآيند دائمي ارتقا يابد و مسير بهره وري مشخص و بسترسازيهاي لازم صورت گيرد. حركت بهره وري لازمه رشد و پيشرفت سازمان بوده و به نهادي شدن امر بهبود در نظامهاي مختلف سازماني منجر خواهد شد.
برخي راهكارهاي عملي استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري به شرح ذیل است

 

    مديران در مديريت دولتى جديد ديگر به مسائل سياسى با بى توجهى نمى‏نگرند، بلكه حساسيت و گرايشهاى خاص مسائل را دنبال مى‏كنند و همواره خود را در معرض آزمونهاى سياسى و اقتصادى مى‏بينند.

     ميزان ستاده‏هاى كاركنان يك سازمان مشخص كننده كارايى يا بازده است و در واقع مقدار كارى است كه بايد انجام شود.

     بهره ورى نسبت توليد كالاها و خدمات يا مجموعه‏اى از كالاها و خدمات (خروجى) به يك يا چند داده (ورودى) مؤثر در توليد آن كالاها و خدمات مى‏گويند.

     پاسخگويى در برابر نتايج كار و روشن بودن مسئوليت، مديران و كاركنان سازمان را هوشيار مى‏كند تا در انجام كارهاى خود دقت لازم را مبذول دارند.

     كارايى منحصر به بخش خصوصى و صنعت نيست، بلكه بخش عمومى و خدمات نيز بايد كارايى را مدنظر قرار دهند.

 

    امروزه شاهد رويكرد جديدى در مديريت دولتى هستيم. به عبارت ديگر رويكردى كه براى رويارويى با مشكلات و مسائل پيچيده عصر حاضر شكل گرفته است. از اين رويكرد با نامهاى متفاوتى ياد مى‏شود. مديريت گرايى، مديريت دولتى نوين، دولت كار آفرين و ... همه اصطلاحاتى است كه از اين شيوه جديد خبر مى‏دهد.

    مديريت نوين دولتى خصلتهايى دارد كه آن را از اداره امور دولتى سنتى متمايز مى‏كند. در اين رويكرد مسئوليت مديريت در دستيابى به اهداف سازمانى مورد توجه بيشترى است و انعطاف پذيرى در ساختار مديريت روبه فزونى مى‏نهد. ارزيابى و سنجش عملكردها با دقت همراه مى‏شود و اقتصاد، كارايى و اثربخشى به واژه‏هاى آشناى اين رويكرد تبديل مى‏شود.

    مديران در مديريت دولتى جديد ديگر به مسائل سياسى با بى توجهى نمى‏نگرند، بلكه حساسيت و گرايشهاى خاص مسائل را دنبال مى‏كنند و همواره خود را در معرض آزمونهاى سياسى و اقتصادى مى‏بينند. آنان تنها مجريان امور نيستند، بلكه رهبران سازمان محسوب مى‏شوند.

    در اين روش نو جلب رضايت مشتريان كه همان مردم هستند، اهميت به سزايى دارد و سعى برآن است كه امور به دست خود آنان و براى آنان انجام بگيرد. ساختار عظيم دولتى نمى‏تواند به بهره ورى دست يابد مگر آنكه بخشهاى عملياتى و اجرايى خود را به بخش خصوصى (مردم) بسپارد و تنها نظارت و سياستگذارى را از آن خود بداند. به بهترين وجه آن، مقررات زدايى و كاهش قوانين دست و پاگير از جلوه‏هاى رويكرد مديريت دولتى نوين است كه با تمايل به سمت خصوصى سازى نمايان مى‏شود.

    در ضمن اين مديريت در جوامعى مناسب است كه در آن نظر ارباب رجوع و مشتريان سازمان داراى اهميت است. كرامت و ارزش انسان مدنظر بوده و پاسخگو بودن به نيازهاى مشتريان هدف اصلى سازمان است .

 بهره ورى

 

    درخصوص بهره‏ورى مقاله‏هاى بسيارى نگاشته شده و روش‏هاى سنجش و اندازه‏گيرى و چگونگى ارتقا و افزايش آن مورد توجه بسيارى از مديران قرار گرفته است. بهره‏ورى نيز مانند ساير فعاليت‏هاى انسان بايد در بستر جامعه، سازمان و فرهنگ بررسى شود و به صورت امر انتزاعى منظور نشود. بهره‏ورى حاصل تعامل اجتماعى - فرهنگى است .

    بهره‏ورى به معناى تحقق هدفهاى سازمان (واحدهاى مولد) و توليد حداكثر كالاها و خدمتها با مصرف حداقل منابع انسانى و مادى در واقع با حداقل هزينه و جلوگيرى از اتلاف ضايعات و عواقب نامطلوب به كمك فن آورى پيشرفته و به طور كلى با كاربرد و شيوه‏هاى بهتر مديريت است .

    بهره ورى آميزه‏اى است از كارايى و اثربخشى .

 اثر بخشى

   اثربخشى عبارت است از درجه و ميزان نيل به اهداف سازمانى. به بيان ديگر اثربخشى نشان مى‏دهد كه تا چه ميزان از تلاشهاى انجام شده و نتايج مورد نظر حاصل شده است و آن ميزان بازده صحيح و مناسب است و معناى كيفيت را به دنبال خود دارد، اهدافى مانند رضايت ارباب رجوع، كيفيت محصولات و ميزان دستيابى به آنان را مورد سنجش قرار مى‏دهد. «پيتر دراكر» در تعريف اثربخشى گفته است :

    اثربخشى يعنى انجام دادن كارهاى مناسب و شايسته.

    اثربخشى را مى‏توان جلوه‏اى از تحقق امور زير دانست :

    1- حذف كارهايى كه هيچ كس نبايد انجام دهد.

    2-  تفويض اختيار مناسب .

    3-  كارهاى باقيمانده را بايد مدير انجام دهد

.

  كارايى

ميزان ستاده‏هاى كاركنان يك سازمان مشخص كننده كارايى يا بازده است و در واقع مقدار كارى است كه بايد انجام شود. كارايى شاخصى است در مورد چگونگى استفاده بهتر از منابع در سازمان (بهينه سازى استفاده از منابع)، كارايى عبارت است از نسبت برون داد واقعى به برون داد مورد انتظار (استاندارد)، به شرط اينكه منابع افزايش پيدا نكرده باشد.

    كارگرى كه با ضايعات كمى كالا توليد مى‏كند يا معلمى كه در ميزان ساعات تدريس خود مطالب بيشتر و متنوعى به شاگردان خود ياد مى‏دهد، داراى كارايى هستند و آن بهترين شكل ممكن استفاده از منابع، سرمايه انسانى، زمان و... حركت به سوى كارايى است.

 .

               ستاده واقعى   

                    ------------    =   كارايى

              ستاده مورد انتظار

 

    كارايى يعنى انجام دادن كارها به نحو شايسته »

 

    باتوجه به تعاريف داده شده از اثر بخشى و كارايى به زبان ساده‏

بهره ورى به دست مى‏آيد. يعنى

 :

                            كارايى + اثربخشى = بهره‏ورى

    بهره ورى نسبت ستاده‏ها به داده‏ها است. بنابراين براى رسيدن به بهره ورى بايد به طور كارا و مؤثر عمل كرد. اگر سازمان بتواند به اهدافى كه در مورد ميزان دستيابى به رضايت ارباب رجوعان است، دست يابد، سازمان اثربخش است، اما اگر سازمان با كاهش تعداد كاركنان خود به همين هدف دست يابد، كارايى بالاترى از قبل داشته است. به اين سبب بهره ورى تلقى از اثربخشى و كارا بودن است. به عبارت ديگر بهره ورى نسبت توليد كالاها و خدمات يا مجموعه‏اى از كالاها و خدمات (خروجى) به يك يا چند داده (ورودى) مؤثر در توليد آن كالاها و خدمات مى‏گويند. اگر در مخرج كسر فقط يك داده مثلاً منابع انسانى قرار گيرد، به آن بهره ورى جزئى مى‏گوييم، اما اگر در مخرج كسر مجموعه‏اى از داده‏ها را داشته باشيم كه در توليد به كار گرفته شده‏اند، به آن بهره‏ورى كل گفته مى‏شود.

 

 

         ميزان ستاده‏ها

__________________  =  بهره‏ورى

          ميزان داده‏ها

  و اما به طور كلى بهره‏ورى عبارت است از :

    استمرار انجام كار + اثر بخشى + كارايى = بهره‏ورى

 

 عوامل مؤثر بهره‏ورى

   1-  عوامل داخل سازمانى:  عواملى است كه توسط سازمان قابل كنترل است كه شامل: قوانين و مقررات، تشكيلات و سازمان، روشهاى انجام كار، منابع انسانى، محصولات، ماشين آلات و تجهيزات، فن آورى، مواد و انرژى است.

    2-  عوامل برون سازمانى:  عواملى است كه توسط سازمان قابل كنترل نيست كه از آن جمله مى‏توان به: تغييرات اقتصادى، تغييرات فن آورى، نيروى انسانى، زمين، سوخت و مواد خام اشاره كرد.

 

 مشخصه مديريت دولتى نوين

    - توجه بيشتر مديريت به اهداف سازمان،

    - انعطاف پذيرى در ساختار مديريت ،

    - سنجش دقيق عملكردها و دقت در آن ،

    - جلب مشاركت مردم و توجه به خصوصى سازى امور دولتى ،

    - توجه به نظر و خواسته ارباب رجوع ،

    - مجريان و سياستگذاران به صورت كل ديده مى‏شوند،

    - مقررات زدايى و كاهش قوانين دست و پاگير،

    - پاسخگو بودن به نيازهاى جامعه و رضايت اهل آن ،

    - تنها سياستگذارى و نظارت مختص به اين رويكرد است ،

    - توجه به نظم و انضباط در بخش دولتى

 بهره‏ورى در رويكرد مديريت دولتى نوين

عواملى  كه باعث افزايش بهره ورى در رويكرد مديريت دولتى نوين مى‏شوند، عبارت‏اند از :

    1- دستيابى به نتايج به جاى توجه به فرايند را كه در الگوهاى سنتى مردم بوده است، مورد عنايت قرار مى‏دهد كه اين امر مستلزم ايجاد استانداردهاى مشخص عملكردى است تا بتوان سازمان را براساس آن ارزيابى كرد.

    2-  ايجاد انعطاف پذيرى در قوانين و مقررات و كاهش آنها: به طور كلى در شرايط كارى اگر بپذيريم اجراى قوانين و مقررات دست و پاگير انرژى اعضاى سازمان را آزاد مى‏كند، در اين صورت ممكن است مقررات زدايى در بخش عمومى به نيرو بخشيدن آن كمك كند.

    3-  پاسخگو و مسئول بودن كاركنان و سازمانها :

    مسئول بودن به معناى موظف بودن و مورد سؤال واقع شدن است .

    پاسخگو بودن به معناى اين است كه همه اعضاى سازمان بايد در برابر اختيارات و وظايف محوله جوابگو باشند. به عبارت ديگر پاسخگويى فردى است، اما مسئوليت دسته جمعى است. در نهايت لازمه يك جامعه داراى يك دولت كارآفرين، پاسخگو بودن سازمانهاى دولتى در برابر مردم است. مردمى كه دولتمردان را به عنوان نمايندگان خود براى امور عمومى برگزيده‏اند. مديريت دولتى نوين جهتگيرى خود را حركت به سوى پاسخگويى فعال قرار داده است .

    پاسخگويى در برابر نتايج كار و روشن بودن مسئوليت، مديران و كاركنان سازمان را هوشيار مى‏كند تا در انجام كارهاى خود دقت لازم را مبذول دارند.

    4-  واگذارى بخش‏هاى زيادى از وظايف دولتى به بخش خصوصى :

 به طورى كه دولت امور تصدى گرى خود را كاهش مى‏دهد و حاكميت خود را تقويت مى‏كند.

    5-  مورد توجه قراردادن ارباب رجوع :

    يكى از عوامل رسيدن به بهره‏ورى، رضايتمندى مشتريان يك سازمان است و براى سنجش آن مى‏توان از طريق صندوق پيشنهادات و شكايات - خطوط تلفن آزاد - مصاحبه با ارباب رجوع يا نظر سنجى از آنها به صورت رضايت يا عدم رضايت دريافت كرد.

    6-  تفويض بيشتر اختيارات :

    در واگذارى اختيارات بايد به نكات زير توجه داشت :

 - به كسانى كه نزديك به امور و فعاليتهاى سازمان هستند، اختيار و قدرت تصميم‏گيرى را اعطا كنيد و از اين طريق سطوح مديريت را كاهش دهيد.

    - آموزش كاركنان را افزايش دهيد تا بتوانند با استفاده از فن آورى روز كارها را به بهترين شكل ممكن و در زمان كمترى انجام دهند.

    - مديريت رده بالاى سازمان بايد پشتيبان تصميمهاى كاركنان رده پايين سازمان باشد.

    7-  توجه به كارايى در بخش دولتى :

    كارايى منحصر به بخش خصوصى و صنعت نيست، بلكه بخش عمومى و خدمات نيز بايد كارايى را مدنظر قرار دهند. هرچند ممكن است در بسيارى از مواقع به دلايل سياسى و استراتژيك، اثر بخشى اولويت خود را بركارايى در امور دولتى تحميل كند. اما تحقق كارايى در بخش دولتى با توجه به مسائل زير تسهيل مى‏شود.

    - حذف برنامه‏هاى تكرارى،

    - كاهش هزينه‏هاى مربوط به دريافت ماليات ،

     - استفاده از روشهاى نوين در ارايه خدمات ،

    - حذف مقررات زايد ادارى و كاهش گردش كار ،

    - تشويق روشهاى بازرگانى و رقابتى در بخش دولت ،

    - تأكيد بر ارايه فرآورده‏هاى مطلوب‏تر و با ارزش‏تر،

    - ايجاد زمينه هايى كه موجب خلاقيت و نوآورى در كاركنان مى‏شود،

 - واگذارى قدرت تصميم‏گيرى در پايين‏ترين سطوح سازمان،

 

    8- - حركت به سمت جداسازى واحدها در بخش دولتى :

    تقسيم واحدهاى بزرگ دولتى به واحدهاى كوچك موجب استفاده از مزيت فرانشيز مى‏شود.

    9-  تأكيد برنظم و انضباط و جلوگيرى از اسراف در منابع :

    انضباط و دقت در استفاده از منابع و جلوگيرى از ريخت و پاش‏هاى اضافى مى‏تواند موجب بازده بيشتر با منابع كمتر در بخش دولتى شود.

مفاهيم بهره‌وري و عملکرد

1.                       بهره وري،

2.                       عملکرد،

3.                       سوددهي،

4.                       کارايي

5.                       اثربخشي

بهره وري؛ واژه اي چند بعدي

بيش از دو قرن پيش، لغت بهره وري براي اولين بار به وسيله «کويزني» (1766)در يک مجله کشاورزي استفاده شد.از آن زمان تاکنون اين لغت در موارد مختلف و سطوح گوناگون، به ويژه در رابطه با سيستم هاي اقتصادي به کار رفته است(تانژن، a2002). چنين استدلال مي شود که بهره وري يکي از مهمترين متغيرهاي تاثير گذار بر فعاليتهاي اقتصادي- توليدي است(سينگ و ديگران2000). مثلا «گراسمن» (1993) درباره بهبود بهره وري که يکي از مزيتهاي کليدي براي رقابت پذيري در بنگاههاي اقتصادي است، چنين اظهار نظر مي‌کندL شرکتها بايستي بدانند که يکي از سلاحهاي اصلي آنان براي دستيابي به مزيتهاي قيمت و کيفيت در رقابت با ديگران، درآمدهاي حاصل از بهره وري است.)علي رغم اين حقيقت که بهره وري به عنوان يکي از حياتي ترين عوامل تاثيرگذار بر رقابت‌پذيري شرکتهاي توليدي درنظر گرفته مي‌شود، بسياري از پژوهشگران معتقدند بهره‌وري در اولويت اول قرار ندارد و کساني که بر فرايند توليد تاثير دارند، آن را به دست فراموشي سپرده اند(سينگ و ديگران 2000؛ سينک و توتل، 1989؛برومن، 2004). يکي از دلايل اين امر، فقدان توافق مشترک درباره معناي واقعي اين واژه است. اگرچه اين لغت به طور گسترده مورد استفاده قرار مي گيرد،اما اغلب درست فهميده نمي شود، و اين امر به ناديده گرفته شدن بهره وري، يا حتي تصميم گيري بر خلاف آن منجر مي شود(تانژن2002؛فورستر،1993). «چو» (1988) معتقد است اگرچه مفهوم بهره وري از مدتها پيش وجود داشته است،اما تعداد قابل توجهي از افرادي که هر روزه درباره بهبود بخشيدن به کارايي واحدهاي صنعتي تصميم گيري مي کنند، نمي‌دانند چگونه به اين سوال ساده که بهره‌وري چيست پاسخ دهند. بيجورکمن(1991) پيشنهاد مي کند که تصميم گيريهاي مربوط به بهبود بهره وري، اغلب براساس عقايد شخصي به جاي يک ديدگاه مشترک و عمومي انجام مي‌شود.

 

يک بازنگري نسبتا ساده از ادبيات نشان مي دهد:

_ کساني که واژه بهره وري را به كار مي‌بندند‌، به ندرت آن را تعريف مي کنند.

_ از تعابير متعدد اين واژه و همچنين پيامدهايي که بر اثر اين اختلافات ايجاد مي شود، آگاهي کامل ندارند.

_ براي واژه بهره وري تعاريف و رويکردهاي لغوي و همچنين رياضي وجود دارد.
همه اينها نشان مي دهد بهره وري واژه اي چند بعدي است، که معني آن مي تواند بسته به زمينه اي که در آن استفاده مي شود،متفاوت باشد. در هر صورت اين واژه ويژگيهاي کلي مشترکي را نيز دربر مي گيرد. در مهندسي صنايع، بهره وري به طور کلي به صورت رابطه بين ستانده (مثلا کالاهاي توليد شده)به درونداد (مثلا منابع مصرف شده) در فرايند توليد تعريف مي‌شود (سومانث، 1994). اگرچه اختلاف نظرهاي متعددي درباره همين نسبت اوليه[يعني برونداد/درونداد] وجود دارد، اما دروندادها و بروندادها اغلب آنقدر "گسترده" هستند که اين تعريف از بهره وري را مفيد مي سازند. جدول شماره يك برخي از اين اختلافات را که ناشي از کاربرد اين واژه از ديدگاههاي مختلف است، نشان مي دهد(توماس،بارون 1994).
هدف تعاريف لغوي بهره وري،توضيح مفهوم آن است. تعاريف لغوي مفيد هستند، چراکه مي‌توانند «معياري» را براي ايجاد ديدگاهي مشترک از اهداف سازمان به وجود آورند. آنها همچنين مي توانند براي تعيين و توضيح اهداف راهبردي سازمان مورد استفاده قرار گيرند(بيجورکمن،1991).
از سوي ديگر، تعاريف رياضي مي توانند به عنوان بنياني براي اندازه گيري عملکرد مورد استفاده قرار گيرند، بخصوص هنگامي که هدف اصلي، بهبود بهره وري(نه توضيح آن) است. از آنجايي که تبديل تعريف لغوي به تعريف رياضي مشکل است، تعاريف رياضي هميشه تمامي ويژگيهاي مفهوم بهره وري را دربر نمي گيرند، و موقع تبديل مفهوم بهره‌وري به تعاريف رياضي،مسلما فقط قسمتي از معناي«واقعي» بهره وري نشان داده مي شود، و همين امر موجب بروز اختلاف نظرهايي مي‌شود. «برومن» (2004) پيشنهاد مي کند براي اينکه بتوان ويژگيهاي يک تعريف رياضي را ارزيابي کرد، ضروري است که بدانيم اين تعريف رياضي مربوط به کداميک از مفاهيم و تعاريف بهره وري است.
«برنولاک» (1997) توضيح لغوي سودمندي از بهره وري ارايه مي دهد که به توليد مربوط مي شود:
بهره وري به اين معناست که تا چه حد از منابع مورد استفاده توليدات خوبي داشته ايم. اگر با استفاده از منابع ثابت کالاهاي بيشتر يا بهتري توليد کرده ايم، يا اگر همان اندازه کالا را با استفاده از منابع کمتري توليد کرده ايم، بهره‌وري را افزايش داده ايم. «منظور از منابع، تمامي منابع انساني و فيزيکي است، مثلا افراد توليد کننده کالا يا ارايه دهنده خدمات، همچنين داراييهايي که کارکنان مي توانند با آنها کالايي را توليد کنند يا خدماتي را ارايه دهند. منابع مورداستفاده شامل زمين، ساختمان، تجهيزات و ماشين آلات ثابت و متحرک، ابزار، مواد خام، اموال و ديگر داراييهاي موجود است.»

اين تعريف داراي دو ويژگي مهم است. اول اينکه، بهره وري رابطه بسيار نزديکي با نحوه استفاده و در دسترس بودن منابع دارد. به طور خلاصه بهره وري يک شرکت در صورتي که منابع آن به درستي مورد استفاده قرار نگيرد، يا اگر کمبودي در هر يک از آنها وجود داشته باشد،کاهش مي يابد. دوم، بهره وري به شدت با ايجاد ارزش ارتباط دارد. بنابراين، بهره وري بيشتر هنگامي به دست مي آيد که فعاليتها و منابع در يک فرايند توليدي به ارزش کالاهاي توليد شده بيفزايند. بنابراين مي توان به اين نتيجه مهم دست يافت که به منظور بهبود بهره‌‌وري بايستي ضايعات حذف گردند. وجود ضايعات مخالف بهره وري است.

 

 

برومن(2004) به تشابهات ذاتي بسياري از تعاريف بهره وري اشاره مي کند، به اين معنا که به نظر مي رسد محتواي اصلي همه آنها مشابه باشد. قباديان (1990) نيز پيشنهاد مي‌کند،تمامي تعاريف مشابه[بهره وري] در سه گروه بزرگتر طبقه بندي شوند:

1)مفهوم فني:رابطه بين نسبتهاي برونداد به دروندادهايي که براي توليد آن برونداد استفاده شده است.

2)مفهوم مهندسي:رابطه بين برونداد واقعي و برونداد مورد انتظار در يک فرايند.
3)مفهوم اقتصادي:کارايي تخصيص منابع.

 

ملاحظات

يکي از اشتباهات متداول، مترادف دانستن بهره وري با توليد- يعني مقدار محصول توليد شده يا خدمت ارايه شده است (استينر، 1997؛برنولاک، 1996). به اين معني که افزايش توليد موجب افزايش بهره وري مي‌شود. اين امرضرورتا صحيح نيست. بهره‌وري يک مفهوم نسبي است:نمي توان گفت که بهره وري افزايش يا کاهش يافته است، مگر اينکه مقايسه اي صورت گيرد،يا تغييرات آن نسبت به يک «استاندارد» در يک نقطه معين از زمان(که مي‌تواند مثلا استانداردهاي يک رقيب يا سازمان ديگر باشد) و يا تغييرات آن در طول زمان محاسبه شود. به علاوه همانگونه که ميسترک و ديگران (1992)اظهار کردند، اساسا بهره وري مي تواند به وسيله پنج رابطه مختلف بهبود يابد:

1)برونداد افزايش يابد با سرعتي بيش از درونداد؛ افزايش درونداد به تناسب کمتر از افزايش برونداد است(رشد مديريت شده)

2)برونداد بيشتر از درونداد ثابت(با هوشمندانه کار کردن)

3)برونداد بيشتر با کاهش درونداد(ايده آل است)

4)برونداد ثابت با دروندادهاي کمتر(کارايي بيشتر)

5)کاهش برونداد اما کاهش بيشتر درونداد،کاهش درونداد به تناسب بيش تر از کاهش درونداد است(کاهش مديريت شده).

 

بيشتر فرايندهاي تبديل در يک شرکت از طريق چند نوع درونداد تغذيه مي‌‌شوند (مثلا نيروي کار،سرمايه،مواد خام و انرژي)و بيش از يک برونداد توليد مي‌‌کنند (مثلا محصول الف، محصول ب). اين امر محاسبه بهره وري را پيچيده مي سازد (کوروساوا،1991).

«برومن» به اين مشکل به صورت مشکل سنجش پذيري اشاره مي کند با تاکيد بر اين نکته که همه متغيرهاي يک فرايند براساس يک استاندارد يا واحدهاي مشابه قابل اندازه گيري نيستند(برومن،2004).تلاش براي يافتن شيوه مناسب، براي حل مشکل سنجش پذيري به ايجاد انواع مختلف اندازه گيري بهره وري و شيوه هاي تجمعي[براي محاسبه] دروندادها و بروندادها با استفاده از وزن دهي منجر شد. برخي از اين اندازه گيريها، مجموعه کوچکي از دروندادها- [يعني] بهره وري جزيي را مي‌سنجند؛ديگران مي کوشند تمامي درونداد ها را درنظر گيرند-بهره وري کل( کريج و هريس ،1973؛گراسمن،1993؛سومانث، 1994؛هانولا،1999).

به علاوه، اگرچه مفهوم بهره وري-براي سازمانهاي توليدي –به پديده هاي فيزيکي مربوط مي شود(بروندادهاي حاصل از فرايند توليد)، اما به صورتهاي گوناگون، و به شکل واحدهاي پولي يا فيزيکي نيز بيان مي شود.

«گلد» (1980)پيشنهاد مي کند که اندازه گيري«کارايي»فيزيکي يک فرايند توليدي(يا هر فرايند اقتصادي ديگري)غير ممکن است، چرا که هيچ راه حل فيزيکي متداولي، براي ترکيب انواع مختلف دروندادها و اندازه گيري آنها با يک مقياس وجود ندارد.

درنتيجه،معناي بهره وري بسته به اينکه در چه زمينه اي مورد استفاده قرار گيرد،متفاوت است.مثلا، ديدگاه راهبردي نسبت به بهره‌وري در ميان مديران ارشد، معمولا با ديدگاه عملياتي متصديان خطوط مونتاژ متفاوت است.اين استدلال نشان مي دهد که بايستي بهره وري هر سطح، متفاوت از سطوح ديگر اندازه گيري شود و راههاي افزايش بهره وري مربوط به همان سطح ارايه شود. يک نمونه از طبقه بندي سطوح مختلف درون يک شرکت عبارت است از:

1.                       هر يک از ماشين آلات يا سيستم توليدي؛

2.                       عمليات توليدي، مثلا مونتاژ؛

3.                       کارخانه؛

4.                       تمامي کارخانجات متعلق به يک شرکت(گرووين، 1987)

سوددهي

شايد مهمترين دليل شرکتها براي چشم پوشي از اهميت بهره وري، اين موضوع باشد که آنها اغلب بهره وري و سوددهي را مترادف با يکديگر مي دانند. هيچ دليل منطقي براي انکار وابسته بودن بهره وري و سوددهي به يکديگر وجود ندارد، اما اين دو لزوما هميشه به يکديگر مرتبط نيستند(وست، 1999). به طور کلي واژه سوددهي برترين هدف براي رشد و موفقيت هر کسب و کاري است؛ سوددهي مي تواند به شکل نسبت بين درآمد و هزينه(مثلا،سود/داراييها) تعريف شود. اگرچه نسبت سوددهي اساسا به نيازهاي ذي نفعان(به عنوان مهمترين سود) مربوط مي شود، بسياري از پژوهشگران ادعا مي کنند که استفاده زياد از نسبتهاي پولي مي تواند مضراتي را در پي داشته باشد. مثلا، مي تواند موجب کوتاه نگري يا ناديده گرفتن نظرات مشتري شود(گالياني و ديگران،1997 ؛جادو و ديگران، 1997؛کاپلان و کوپر،1998). «گرونبرگ» (2004)استدلال مي کند، از آنجايي که سودده بودن يکي از نتايج فعاليتها و فرايندهاي عملياتي است، نه يکي از عوامل دخيل در آنها،در نتيجه سوددهي تاثير مستقيمي بر بهبود اهداف ندارد.
واضح است که سوددهي مي تواند به دلايلي که کمتر با بهره وري ارتباط دارد، تغيير کند، مثلا، تورم قيمت يا هزينه(برنولاک، 1996) و ديگر شرايط بيروني، ممکن است هيچ ارتباطي با استفاده کارامد از منابع [يعني بهره وري]نداشته باشد، [اما بر سوددهي تاثير مستقيم دارد] (استينر،1997). اين موضوع به نوبه خود موجب شد پژوهشگران به بحث درباره اينکه بهره وري مي تواند نسبت به سوددهي معيار مناسب تري براي پايش ميزان تعالي توليد در بلند مدت باشد،بپردازند، چرا که سوددهي مي تواند در کوتاه مدت تحت تاثير عوامل مختلف قرار گيرد (ميلر، 1984).

«ميلر» (1984)يکي از اولين کساني بود که درباره اين موضوع به تفصيل بحث و بررسي كرد. او توضيح داد که چگونه مي توان سوددهي و بهره وري را از طريق تعديل قيمت، متمايز کرد، البته تعديل قيمت به صورت نسبت قيمت هر واحد به هزينه هاي آن واحد تعريف مي شود. عبارت سوددهي= بهره وري+تعديل قيمت، مي تواند به روشهاي مختلف بيان شود اما اين فرمول به شکل ساده به اين معني است که بهره وري به صورت تعداد برونداد به ازاي هر يک از دروندادها تعريف مي‌شود، درحالي که، تعريف سوددهي، قيمت هر واحد برونداد به هزينه هاي هر واحد درونداد است (برنولاک، 1997). سازمانها بايستي نسبتهاي بهره وري و سوددهي را به گونه اي با يکديگر ترکيب کنند که علتهاي واقعي افزايش سود به روشني مشخص شود.

 

عملکرد

طبق نظر «توماس و بارون» (1994) بسياري از کساني که ادعا مي کنند درباره بهره وري بحث و بررسي کرده اند،در واقع به مباحث کلي تري همچون عملکرد پرداخته اند. اگرچه بهره وري واژه اي چند بعدي است، اما بايستي به خاطر داشت که مفهوم خاصي است که به طور نسبي با نسبت بين ستانده و داده مرتبط است.از سوي ديگر، عملکرد، اصطلاح گسترده تري است که تمامي جنبه هاي اقتصادي و اجرايي، هر دو را دربر مي گيرد. عملکرد، تقريبا شامل تمامي اهداف رقابت پذيري و تعالي توليد است و به هزينه، انعطاف پذيري، سرعت، قابليت اعتماد يا کيفيت مربوط مي شود(شکل شماره 1). بعلاوه، عملکرد مي تواند به صورت چتري براي همه مفاهيمي که موفقيت و فعاليتهاي تمامي شرکتها را دربرمي گيرد، توضيح داده شود. با اين حال، انواع عملکردي که يک شرکت خاص مي کوشد،با موفقيت به انجام رساند، بسيار خاص همان شرکت است. اسلک و ديگران (2001) موارد زير را به عنوان ويژگيهاي ضروري عمليات و عملکردهاي والايي دانستند که هدف تمامي شرکتها دستيابي به آنها است:

 عمليات با کيفيت بالا، با دوباره کاريها،وقت و تلاش را به هدر نمي دهد و مشتريان داخلي اين عمليات ها از خدمات ناقص ناراضي نيستند.

عمليات سريع، ميزان کالاي موجود در جريان فرايند توليد و همچنين عمليات جزيي و اداري را کاهش مي دهد.

عمليات قابل اطمينان، به تحويل محصول درست طبق برنامه ريزي قبلي تکيه دارد. اين امر توقف بيهوده را حذف مي‌کند و اجازه مي دهد ديگر عمليات جزيي با کارآمدي بيشتري اجرا گردند.

 عمليات انعطاف پذير، [اين قابليت را دارد که] با شرايط در حال تغيير به سرعت و بدون ايجاد اختلال در عملياتهاي ديگر، منطبق شود. در صورتي که عمليات هاي جزيي انعطاف پذير باشند، مي توانند به سرعت و بدون اتلاف وقت و ظرفيت، وظايفشان را تغيير دهند.

اجراي عمليات با هزينه کم، که منجر به سود بيشتر مي شود و همچنين براي شرکت اين امکان را فراهم مي سازد که محصولاتش را با قيمت رقابتي به فروش برساند.اجراي عمليات با ويژگيهايي که توضيح داده شد، موجب تحقق اهداف عملکرد، بخصوص اهداف مربوط به کيفيت مي‌شود، و برخي از پژوهشگران کيفيت را بخشي از مفهوم بهره وري مي دانند(براي مثال، مي‌توانيد به ال-دارب، 2000 مراجعه نماييد). اگرچه مفهوم کيفيت اغلب در يک زمينه بسيار وسيع، به فرايندها و محصولات هر دو و همچنين عوامل ملموس و ناملموس مربوط مي گردد. درست است که بهبود کيفيت و توليد محصولات بدون -نقص به بروندادها مي افزايد، اما نبايد کيفيت در مفهوم بهره وري جاي داده شود. کيفيت و بهره وري اغلب لازم و ملزوم يکديگرند، اما آنها دو مفهوم مجزا هستند

.

کارايي و اثربخشي

اصطلاحات کارايي و اثربخشي کاربرد واژگان علمي يا فني اين رشته را پيچيده تر مي سازد. اين لغات اغلب با يکديگر اشتباه گرفته مي شوند. اگرچه همانگونه که سينک و توتل(1989) بيان کردند،اثربخشي معمولا به بيان ساده به صورت «انجام کارهاي درست» و کارايي «انجام درست کارها» تعريف مي شــود. مثالهاي بسياري از تعاريف ديگر در جدول شماره 2 ارايه شده است. به هر حال، بيشتر پژوهشگران موافقند که کارايي به شدت با استفاده از منابع مربوط مي شود و اســــاسا بر مخرج کسر بهره وري(دروندادها) تاثير مي گذارد. توضيح بيشتر اين که، کارايي عموما به صورت حـــداقل منابعي که از لحاظ نظري براي به گـــردش درآمدن عمليات مورد نظر در يک سيستم مورد نياز است، در مقايسه با مقدار منابعي که حقيقتا مورد استفاده قرار گـــرفته است،تعريف مي‌شود.به علاوه،اندازه گيري ميزان کارايي چه براساس زمان، پول يا هر واحد ديگري که باشد، تقريبا آسان است. همچنين کارايي بسيار مشابه مفهومي است که از آن به عنوان نرخ مصرف(يعني ميزان استفاده)ياد مي کنند،به اين معنا که در عمل چه مقدار وسايل و تجهيزات در مقايسه با حداکثر آن استفاده شده است.از سوي ديگر، اثربخشي اصطلاحي است که بيشتر مورد استفاده قرار گرفته است و در بيشتر موارد تعيين کميت آن بسيار مشکل است. اثربخشي، اغلب به ايجاد ارزش براي مشتري مربوط است و اساسا صورت کسر بهره‌وري (بروندادها) را تحت تاثير قرار مي دهد.يک تعريف ساده و مناسب از اثربخشي عبارت است از«توانايي دستيابي به يک هدف معين» يا «ميزاني که نتايج مورد نظر تحقق يافته اند». چنين تعاريفي به يک مفهوم جالب[از اثربخشي] منجر مي شود: معمــولا هيچ محدوديتي براي ميزان اثربخش بودن سازمان وجود ندارد.
«جکسون» (2000) بيان مي کند که تنها تمرکز بر کارايي نمي تواند راه پر ثمري براي افزايش بهره وري باشد. متاسفانه اين تمرکز صرف اغلب در صنايع انجام مي‌شود، بخصوص هنگامي که فعاليتهايي براي کاهش قيمت [محصولات/خدمات] صورت مي گيرد. به هر حال، مجموع کارايي و اثربخشي بالا در فرايند توليد محصول، به بهره وري بالا منجر خواهد شد. بنابراين، ممکن است يک سيستم اثربخش، کارايي نداشته باشد، و يا امکان دارد که يک سيستم کارا، اثربخش نباشد(تانژن، b2002).

مدل سه P

در مدل سه P (سوددهي PROFITABILITY) (عملكرد PERFORMANCE)‌ (بهره‌وري PRODUCTIVITY) ديدگاهي کلي از چگونگي ارتباط اصطلاحات متداول در اين رشته، نشان داده شده است(شکل 2). اين مدل براساس توضيحات واژه شناسي در بخشها و مثالهاي قبلي و چگونگي ارتباط آنها با يکديگر ارايه شده است. به اين شيوه تفاوتهاي اساسي ميان اين اصطلاحات به سادگي از بين مي رود.
بهره وري هسته مرکزي مدل سه P و داراي تعريف عملياتي نسبتا ساده، يعني رابطه بين کميت برونداد(يعني، محصولاتي که به درستي توليد شده اند و داراي ويژگيهاي مورد نظر هستند) و کميت درونداد(يعني، تمامي منابعي که در فرايند توليد مصرف شده اند) است. ذکر يک نکته بسيار مهم در اينجا ضروري است که، اگرچه اندازه گيري کميتهاي مختلف با يک استاندارد مشکل است، اما مفهوم بهره وري يک پديده فيزيکي محض است و بنابراين، بايد در قالب يک کميت سوددهي و به صورت رابطه بين برونداد و درونداد ديده شود،البته بهره وري يک رابطه پولي است که شامل تاثيرات عوامل مربوط به قيمت (مثلا تعديل قيمت) نيز مي شود. عملکرد چتري است براي تعالي، سوددهي و بهره‌وري و همچنين عوامل ديگري همچون کيفيت، سرعت، تحويل به موقع و انعطاف پذيري را که به قيمت مربوط نمي شوند، دربرمي گيرد. اصطلاحات اثربخشي و کارايي، وقتي که با آن سه اصطلاح ديگر استفاده مي شوند، عملکرد چندگانه اي دارند. اثربخشي، ميزان تحقق نتايج مورد نظر را نشان مي دهد؛ و کارايي اين که منابع چقدر خوب در فرايند تبديل استفــــاده شده‌‌اند.

 

مديريت بهبود بهره وري

فرآيند چرخه مديريت بهبود بهره وري

چرخه مديريت بهبود بهره وري فرآيندي است كه طي آن بين مجموعه عوامل توليد وخدمات  بهترين تركيب حاصل و متناسب با شرايط درون و برون سازماني در بهره وري تغييراتي حاصل مي گردد. چرخه مديريــــت بهبود بهره وري را مي توان به مراحل زيرخلاصه كرد :

1 - مرحله اندازه گيري بهره وري:

 براي شناخت وضعيت موجود بايستي ابتدا نوع شاخصهاي مناسب اندازه گيري در هر زمينه و در سطوح سازماني، بخشي و ملي مشخص و تعريف شوند و براي كميت هريك از شاخصــها و جنبه هاي كيفي آنها در حد لازم هدفهاي مربوط تعريف و مورد توافق قرار گيرند.

 

2 - مرحله ارزيابي و تحليل بهره وري:

در اين مرحله با تحليل و ارزيابي شاخصهاي اندازه گيري بهره وري و تعيين نقاط قوت و ضعف آن، شرايط براي بهبود وضعيت موجود براساس چرخه بهره وري فراهم مي شود.در تحليل و ارزيابي فرهنگ بهره وري بسياري از ريشه هاي عقب ماندگي بهره وري سازمان  مشخص و مي توان از دل تحليلها به راهكارهاي عملي نيز دست يافت.

3 - برنامه ريزي بهبود بهره وري:

 الف - سازوكار طراحي مطلوب: در اين مرحله، براي بهبود بهره وري لازم است به صورت دائمي وضعيتهاي مطلوبي طراحي كرد. بهبود بـــــهره‌ وري بدون نگريستن به وضعيتهاي آرماني امكان پذير نيست. ضروري است كه پيوسته به شكل فرآيندي روي وضعيت مطلوب كار كرد.

ب - مرحله فرهنگ سازي: چرخه بهبود بهـــره‌وري در سازمان يك حركت جمعي و سازماني است كه همه افراد سازمان در رده هاي مختلف بايستي درگير آن شوند. بنابراين، فرهنگ سازي و تبديل آن به صورت يك فرهنگ سازماني كمك زيادي به استقرار و نهادي شدن آن مي كند. باآموزش و اطــــــلاع رساني مي توان امكان پذيرش بهبود مستمر توسط كاركنان سازمان را فراهم ساخت. ايجاد فرهنگ كار محوري لازمه بهبود است. در فرهنگ كارمحوري تاكيد اصلي برروي موفقيتها و دستاوردهاي موجود در كار است. اين امر دليل وجود و بقاي سازمان است و هيچ چيز نمي تواند در اين هدف بزرگ مداخله كند.

ج - مرحله عاطفي كردن بهبود بهره وري: براي بهره وري در سازمان ابتدا بايد آن را شناخت. كاركنان سازمان بايستي علاقـه مند به بهبود بهره وري باشند و آن را دوست داشته باشند. به عبارت ديگر، بهره وري بايستي باعواطف و احساسات كاركنان عجين گردد و به نتايج آن ايمان آورند. استقـــرار دائمي چرخه بهبود بهره وري بدون عاطفي كردن آن در سازمان موقتي و مقطعي خواهد بود. اساساً ارتباط عاطفي با بهره وري به اين دليل است كه به حسن نيت منتهي مي شود و اين موضوع باعث خواهد شد كه كاركنان بهترين تلاش خود را به كار ببندند و از جان مايه بگذارند.

د - مرحله ساختارسازي: در اين مرحله بايستي كانال هاي حركت فردي و جمعي در سازمان تعريف شوند و اينكه كاركنان چگونه ميزان بهره وري را بالا ببرند، نياز به بسترسازي دارد. بنابراين، در اين مرحله بايستي مسير فعاليتهاي افراد سازمان مشخص و تعريف شده باشد.

ه‌- مرحله عمل: بهره وري، عمل به فرهنگهاي ايجادشده مطلوب سازماني است. در مرحله عمل، كاركنان سازمان در همه سطوح و متناسب با ماموريت خود بايستي دست به كار شوند و در جهت بهبود بهره وري دست به فعاليتهاي فكري و جسمي بزنند.

و - مرحله بازنگري: آنچه به چرخه مديريت بهبود بهره وري مشروعيت مي دهد بازنگري است. با بازنگري، مجموعه فعاليتهاي انجام شده در سازمان در فرآينــــد چرخه بهبود بهره وري مي توان بهبود مستمر بهره وري را تضمين كرد.

راهكارهاي عملي بهره وری

در استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري راهكارهاي مختلفي وجود دارد كه به بعضي از آنها كه در عمل تجربــــه شده در زير اشاره مي شود:

1 - نهادي كردن بهره وري در انديشه:

زيربناي استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري اين است كه كاركنان يك سازمان توليد فكر كنند. كمبود سازمانها در مقوله بهره وري ، پول، تجهيزات، مواد و امكانات مادي نيست بلكه كمبود اصلي توليد فكر است. سازمانهاي موفق و بهره ور علاوه بر نظم بوروكراتيك، تدابير خاصي براي استفاده از كليه ظرفيتهاي فكري و عملي كاركنان خود اتخاذ كرده اند. علي رغم اينكه اصولاً فعاليت دانشگران و كاركنان علمي و فكري فرمول پذير نيست سازمانهاي پيشرو در بهره وري به تدريج به مكانيسم و شيوه هاي رهبري و زمينه هاي مناسب فرهنگي براي هم‌افزايي تلاشها و انديشه هاي كاركنان علمي دست يافته اند و موفق شده اند از افكار و ابتكارات و دانش آفريني سازمانها و توسعه فكري اين كاركنان بهره بيشتري ببرند. مديريت موثر نيروي كار دانشگر و دانشمند نيازمند تدابيري است كه حاصل آن توسعه كيفي و كمي ظرفيت دانش اندوزي، استفاده كارساز از دانش و توسعه دانش در سطح ملي و سازماني است در صورت مديريت برفكر و دانش كاركنان سازمان، بهره وري در انديشه حاصل خواهد شد. مديريت بردانش و انديشه عبارت از مديريت دانش سازمان كه مي تواند گستره اي از ويژگيهاي عملكرد سازماني را بهبود بخشد. فكر و دانش عاملي بنيادي است كه كاربرد موفق آن، سازمانها را ياري مي كند تا خدمات و كالاهايي بديع ارائه دهند. اين منبع عظيم دانش، بسياري از گونه هاي مختلف فرايندهاي سازماني بهترين عملكردها، جلب اعتماد مشتري، نظامهاي اطلاعات مديريت، فرهنگ و هنجارها را دربر مي گيرد. به طور كلي بهره وري در انديشه با مكانيســــم‌ هاي زير به استقرار چرخه بهبود مديريت بهره وري كمك مي كند: نظام پيشنهادات فكرآفرين؛! نظامQ.C كارآفرين؛ ! نظامT.Q.M بهره ور.

2 - نهادي كردن صرفه جويي در كل سازمان:

يكي از روشهاي استقرار چرخه بهبود مديريت بهره وري اين است كه صرفه جويي در همه سازمان به عنوان يك اصل مورد توجه قرار گيرد. دستيابي به بهره وري مستمر از طريق صرفه جويي، باشعار حاصل نمي شود بلكه در اين راستا بايستي ساختارهاي مناسبي طراحي كرد. معمولاً صرفه جويي از طريق دو مكانيسم ساختـــارسازي و تشويق در سازمان نهادي مي شود.روشهاي تجربه شده براي نهادي كردن صرفه جويي در يكي از سازمانهاي بزرگ را مي توان به صورت زير خلاصه كرد:

ساختاري كردن صرفه جويي در مصرف انرژي

برقراري رابطه بين خوب مصرف كردن و پاداش؛

برقراري رابطه بين كيفيت استفاده از ابزارمناسب و پاداش؛

پرداخت مستقيم مبلغي از صرفه جويي هاي انجام شده انرژي به كاركنان؛

تشويق كتبي كاركناني كه ستاره صرفه جويي هستند.

براي استقرار چرخه بهبود مستمر بـــــهره‌وري از طريق صرفه جويي لازم است زمينه براي ساختارسازي فراهم شود

3 - طراحي نظامهاي بهره ور:

 براي استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري در كنار كارهاي فرهنگي و فرهنگ سازي بايد ساختارهاي مناسب و علمي طراحي و اجرا كرد. بعضاً مشاهده مي شود كه در سازمانها افراد زيادي هستند كه داوطلب توليد بهره وري هستند ولي ساختار مناسبي وجود ندارد كه از فكر، توان، استعداد و دلسوزي آنها به شكل معقول و منطقي استفاده شود. براين اساس، سازمانها بايستي به فكر طراحي ساز و كارهاي بهره ور باشند. به طور كلي دونوع از ساختارهاي بهره ور كه در عمل در يكي از سازمانهاي صنعتي تجربه شده را مي توان به شرح زير بيان كرد:

طراحي نظام نگهداري و تعميرات فراگير(TOTAL  PROCUCTIVE (MAINTENANCE 
نظامTPM يكي از ساختارهايي است كه در سازمانهاي توليدي و صنعتي  وخدماتی بزرگ بهره وري را در عمل ارتقا مي دهد. هدف از به كارگيري فرايند TPM عبارت از توانمندساختن همه كاركنان جهت به حداكثررساندن كارآيي عمليات نگهداري و تعميرات بهره ور جامع است. استفاده از اين نـظام، كانوني را فراهم مي آورد تا مشاركت كنندگان يا اعضاء بتوانند توانمنديها، قابليتها، دانش و تجربه خويش را ابــرازكنند. از طريق نت بهره ور جامع، همه مي كوشند تا سازمانشان بهترين سازمان در زمينه خود باشد. اين به نوبه خود موجب رشد توليد، وارائه خدمات ، ارتقاي كيفيت براي مشتري و هزينه كمتر براي توليدكننده مي گردد. به طور كلي TPM به طرق زير به استقرار چرخـــه بهبـود بهره وري كمك مي كند:

به حداكثررساندن ميزان اثربخشي تجهيزات؛

ايجاد يك سيستم كارآيي نگهداري و تعميرات؛

ايجاد فرصت و شرايط مناسب براي همكاري كليه بخشهاي بهره برداري.

پياده سازي نظام مديريت كيفيت فراگير     (TOTALQUALITY  MANAGEMENT)

نظامTQM يك ساختار بهره ور است و اين به خاطر اين است كه در مديريت كيفيت فراگير به‌جاي اينكه مسئوليت افزايش كيفيـــت و بهره وري فقط به دوش يك واحد خاصي در سازمان باشد برعهده مديران ارشد سازمان قرار مي گيرد. مديريت كيفيت فراگير فقط به محصول برنمي گردد و يك ديدگاه جامع نسبت به سازمان و محصول دارد و تمام فعاليتها و فرآيندها و جزئيات كار را در بردارد. به طور كلي پياده سازي نظامTQM در ابعاد زير به‌استقرار چرخه بهبود مديريت بهره وري كمك مي كند:

خوشحال كردن مشتري؛

 منطقي ساختن قيمتها؛

 مشاركت همگاني؛

 سازگاري با محصولات؛

استقرار استراتژي بهبود دائمي

4 - استقرار نظام تحقيقات بهره وري:

 بهبود بهره وري بدون تحقيقات اصلاً معني ندارد. براي استقرار چرخه بهبود بهره وري لازم است ذهنيت و مولفه هاي درگير بهره وري دائماً مورد تحقيق علمي قرار گرفته و راهكارهاي علمي به كار گرفته شود. بااستقرار نظام تحقيقات بهره وري اهداف زير تحقق مي يابد:

 محصولات جديدي براي واحدهاي توليدي طراحي مي شود؛

- كيفيت توليدات ارتقا مي يابد؛

 هزينه هاي توليد با نوآوري به شدت كاهش مي يابد؛

 مصرف انرژي بهينه مي شود؛

 ضايعات توليدي كاهش مي يابد.

هر مرحله از چرخه بهبود بهره وري نيازمند تحقيق است؛ در مرحله اندازه گيري بهره وري نياز به تدوين شاخص و ابزار اندازه گيري است كه در اين راستا با درنظرگرفتن شرايط، محيط، نياز مشتريان و تحولات دائماً بايستي شاخصهاي جديد طراحي گردند كه اين امر از طريق تحقيق حاصل مي شود.

تحليل وضعيت بهره وري از تحقيق تفكيك ناپذير است. هرنوع تحليل و بررسي نيازمند كارهاي تحقيقي جامعي است كه بتوان برمبناي نتايج تصميم گيري عقلايي انجام داد.

براي تدوين برنامه بهبود بهره وري نياز است كه مولفه هاي تاثيرگذار و مولفه هاي كليدي شناسايي و از آنها استفاده گردد كه اين امر باز با تحقيق و پژوهش حاصل مي گردد.

پس از اجراي برنامه هاي بهبود از طريق كارهاي تحقيقي مي توان از تجارب و نتايج به دست آمده در روند بهبود آينده استفاده كرد. بنابراين، بهبود بهره وري بدون تحقيق كار سخت و مشكلي خواهد بود.

5 - توسعه منابع انساني:

 توسعه منابع انساني در هر كار سازماني كارساز خواهد بود. زماني كه كاركنان سازمان از بالندگي لازم برخوردار باشند، بهره وري بهبود مي يابد. در فرآيند توسعه منابع انساني، كاركنان سازمان به مجموعه اي از كيفيتها مجهز مي شوند كه اين كيفيتها موجب جامع نگري و تعادل مي گردد. يكي از شاخصهاي انسان توسعه يافته سازماني، بهره ور عمل كردن آنهاست و اين بدين معنا است كه توسعه يافتگي در تخصصي عمل كردن نيست بلكه در اين است كه فرد از تخصص خود به شكل بهره ور در سازمان استفاده كند.بهره ور عمل كردن امر اكتسابي است يعني كاركنان يك سازمان بايستي ياد بگيرند كه چگونه عمل كنند كه بهره ور باشد. به طور كلي، توسعه منابع انساني از طرق زير به استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري كمك مي كند:

كاركنان با فلســـفه و ماموريت سازمان آشنا مي شوند؛

كاركنان با كمي كردن كار آشنا خواهند شد؛

شيوه حل مسئله را ياد مي گيرند؛

كاربرد تكنيك هاي بهره ور را مي آموزند؛

از فناوري اطلاعات در بهبود بهره وري كمك مي گيرند.

6 - استقرار نظام مديريت عملكرد:

 مديريت عملكرد با نگرش جامع به عملكرد بهره وري سازمان همواره تصوير روشني از بهره وري سازمان به دست مي دهد. زماني كه بر فرآيند و عملكرد سازمان مديريت شود بهره وري و بهينه سازي آن تضمين مي گردد. به طور كلي استقرار مديريت عملكرد در ابعاد زير به بهبود چرخه مديريت بهره وري كمك خواهد كرد:

در منابع انسانــي اصلاحات و بهبود ايجاد مي كنند؛

اهداف فردي و اهداف بهره وري سازماني را يكي مي كنند؛

زمينه اصلاحات ساختار در بهره وري را فراهم مي سازند؛

فرآيند مسئله يابي مناسب در بهره وري در سازمان حاكم مي شود؛

 از طريق تفاوت قائل شدن به افراد بهره ور و غيربهره ور انگيزه توليد مي كند؛

 در بهره وري سازماني ايجاد سينرژي مي كند؛

 باورهاي جديد نسبت به بهره وري سازماني مطرح مي سازد.

ویژگی مدیران آموزشی بهره ور˜

 

دقت كنيد اگر حداقل 18 ويژگى از 25 ويژگى زير در شما موجود باشد، بدون شك مدير موفقى هستيد، در غير اينصورت نياز به تجديد نظر در شيوه مديريتى خود داريد اين ويژگى ها عبارتند از:

فرهنگ سازمانى، ملى و جهانى را بخوبى مى شناسد و براى رسيدن به توسعه فرهنگى با دانائى عمل مى كند.

به تمام زواياي كار و محيط پيرامون خود نگاه سيستمى و شبكه اي دارد.

كاركنان را به خطر كردن هوشمندانه و آگاهانه تشويق مى كند.

به نيازهاى انسانى كاركنان توجه دارد و به ارزش هاى والاى انسانى ارج مى نهد.

كاركنان را به كاربرد طيف هاى گوناگون دانش (خرد، معرفت) تشويق مي كند.

به هم افزايى (سينرژى) در فكر و عمل، اعتقاد قلبى دارد.

زمينه های اصلاح نگرش ها، گسترش مهارت ها و افزايش دانش خود و كاركنانش را فراهم مى آورد.

صلاحيت هاى حرفه اى و فنى را دارد. (در خصوص حرفه خود، شانه به شانه آخرين فنون حركت مي كند).

در پى اصلاحات است و مي داند اصلاحات را از كجا آغاز و در كجا متوقف كند.

مستمرا در پى شكوفايى استعدادهاي خود و كاركنانش است.

براى روشن ماندن موتور سازمانش، همراه خود انگيخته و پرانگيزه عمل مى كند و كاركنان را  انگيزه مند مى سازد.

پيش قدم، خود آغازگر، خود پيش برنده، خود ناظر و خود ارزشياب است و ديگران را نيز به اين امر دعوت مي كند.

رويارويى با مشكلات را دوست دارد و مى خواهد قابليت هاي خود و كاركنانش را در اين زمينه ها بيازمايد.

هدف گرا، فرآيند گرا، پيشرفت گرا و توفيق گراست.

چشم انداز مشاركتى دارد و افكارش را با كاركنان درميان مي گذارد و از انديشه هاى خوب آنان براى اوتقاى سازمان بهره مى جويد.

موازنه هاى معقولى بين استعدادها و انتقادات، قابليت ها، امكانات و. . . برقرار مى كند.

مديريت اختلاف را به معناى واقعى مي شناسد و برای كاهش مشاجرات از طريق مذاكره و تعامل عمل مى كند.

كارها را به نحو اثر بخش واگذار مى كند (وظايف و مسئوليت ها و اختيارات مناسب را به طور صحيح، منطقى و به روشنى تعريف مى كند).

براى رفع موانع، تنگناها، محدوديت ها، خلاها و نارسايى ها، بى وقفه مى كوشد و فرصت ها و تهديدها را به خوبى مى شناسد.

تدابير پيشگيرانه و تصحيح كننده را به خوبى تنظيم و اعمال مى كند.

پيوسته بر پيشرفت كار طراحى، برنامه هاى عملياتى، بودجه ها و هزينه ها نظارت دارد و به هدايت مستمر، نظارت مستمر و ارزشيابى مستمر كليه امور مى يردازد.

نوآورى و خلاقيت را در تمام سطوح كاركنان تشخيص مى دهد و زمينه هاى پرورش و گسترش اين خلاقيت ها را فراهم مى آورد.

بحران ها را مي شناسد، و در اوقات بحرانى، با شاخص ها و پيچيدگى هاى معلوم و نامعلوم، با قاطعيت و مهارت برخورد مى كند.

در برنامه ريزى هاى راهبردى سازمان، كار گروهى و بازخورد گرفتن از بدنه را يك اصل مي داند.

به فناورى ارتباطات و اطلاعات (ICT) و توسعه معقول و متناسب آن در سازمان معتقد است.

 

افزايش بهره‌وري در بخش خدمات

بهره وري، استفاده موثر و كارآمد از وروديها يا منابع براي توليد يا ارائه خروجيها است. وروديها يا نهاده ها، منابعي (نظير انرژي، مواد اوليه، سرمايه و نيروي كار) هستند كه براي خلق خروجي يا ستانده (كه عبارت است از كالاهاي توليد شده با خدمات ارائه شده توسط يك سازمان) استفاده مي شود.
بهره وري براي هر كشور و سازماني، ضروري بوده و اساس رشد اقتصادي است. بهره وري، توليد ناخالص داخلي را افزايش داده، رقابت پذيري را بيشتر مي كند و در نهايت باعث زندگي بهتر مي شود.
بهبود بهره وري، مسئوليت اصلي مديريت است. افزايش بهره وري مقدور نيست، مگر با شناخت و تحليل آن. اندازه گيري يك روش دستيابي به شنـــاخت قابل اطمينان است. اندازه گيري بهره وري به ما كمك مي كند تا عوامل موثر در بهبود بهره وري را شناسايي كرده و دريابيم كه فرصتهاي افزايش بهره وري را در كجا جستجو كنيم. اهميت اندازه گيري بهره وري به حدي است كه براساس تجربيات به دست آمده در كشورهاي صنعتي گفتــــه مي شود «مي توان صرفاً با برقراري و اجراي يك سيستم اندازه گيري بهره وري و حتي بدون هيچ گونه تغييري در سازمان يا سرمايه گذاري، گاهي 5 تا 10% بهره وري را افزايش داد».