افکار عمومی

این مقاله برای کنفرانس جهانی رادیو تهیه شده است

استفاده با ذکر منبع بلا مانع است      

 

 

                                                                                             

چکيده :

يکي از عوامل برتري سازمانها بويژه در يک محيط رقابتي مديريت تحول است. اين مقاله با هدف ارائه پژوهش هاي جديد به بررسي نقش حساس مديريت راديو در هدف گذاري براي تحول درمحتواي برنامه ها پرداخته است.تاثير برنامه اصلاحات خط مشي گذاري مديريت تحول در برنامه سازي مطلوب و چگونگي حرکت به سمت تحول هاي مستمر به عنوان راههاي کليدي گريز از بحران استراتژيک راديو (بحران مخاطب ) به دقت بررسي و دلايل هرز رفتن انرژيهاي کاري و روي آوردن برنامه سازان به انجام امور مشابه وتکراري با تکيه بر نگرش سيستمي به تحول مورد تجزيه وتحليل قرار گرفته است. پژوهشگران در زمينه مديريت تحول بويژه در رسانه (راديو)باآگاهي از مقاومت ها در برابر تغيير در تبيين الگوهاي تحول در اين رسانه به حداقل سازي مقاومت توجه ويژه دارند.اين مقاله بابررسي برنامه سازي مطلوب درشبکه هاي راديويي ايران ساختار مديريت تحول رادرشبکه هاي داخلي صدا يررسي کرده است.

 

واژگان کليدي:

مدیریت تحول- رادیو- برنامه سازی- بحران مخاطب-برنامه سازی

 

مقدمه:

فقدان تحقيقات کاربردي درباره سازمان رسانه اي راديو در مقايسه با تحقيقات گسترده درباره تلويزيون وکم توجهي به جايگاه تاثيرگذار آن ، توجه ويژه به اين رسانه را بويژه در ابعاد استراتژيک تقليل داده است. اگرچه بايد انتظارات از راديو را درمقايسه باتلويزيون باتوجه به ساختار ويژه اش دراثربخشي پيام کاهش داد ولي غفلت از کارويژه راديو در دوبخش تبليغات وآموزش سياستهاي راهبردي رسانه هاي فراگير را به مخاطره جدي خواهد انداخت.

امروزه سازمانهاي رسانه اي بادرک شناخت ظرفيتها وزمينه هاي رسانه راديو کانون برنامه ريزيها وتلاشهاي هدفمند در قدرت تحرک براي جذب مخاطب را به چگونگي تحول خواهي وبه عبارت دقيق تر نقطه کانوني مديريت تحول وابسته ميدانند تا برپايه آن چشم انداز سازماني مناسبی را طراحی کنندبراین اساس بادرک از تفاوتهای موجود در مدیریت تحول در یک سازمان رسانه ای (رادیو)با سازمانهای غیر رسانه ای باید چگونگی تحول خواهی در بسترهای رفتاری (آمرانه یا مشارکتی)،هدفگذاری (مخاطب محوری در عین توجه به رسالت حساس مدیریت پیام)مورد دقت قرار گیرد.ازآنجاییکه یکی از اهدف تحول اثر بخشی سازمانی است غفلت از حرکت سازمان به سمت یک جایگاه بالاتر در فرآیند پیچیده مدیریت تحول نگران کننده به نظر میرسد بنابراین ایجاد نوعی سیستم که قادر باشد مسائل حوزه رادیو را باآموختن مهارتها و دانشهایا یادگیری مستمر از طریق روشهای خود تحلیل کند کلیدی ترین موضوع مورد توجه مدیریت تحول در رادیو است که ضمنتوجه به اهداف ذکر شده دربالا باید لحاظ شود.بدون تردید مدیریت تحول در تحولات ارتباطات و افزایش انتظارات مخاطبان باید ساختاری را فراهم کند که هر ایده جدید بتواند به آسانی درون سیستم تولید برنامه وارد شود و سپس  برمبنای مدیریت استراتژیک دلایل و انگیزه هایی که موجبات بروز تحول را به همراه می آورد پی در پی ترمیم کند.

 

تحول مديريت

 در عصر حاضر ،سازمانهاي رسانه اي  موفق و كارآمد محسوب مي شوند كه در عصر رقابت رسانه اي وتلاش براي حفظ مخاطب علاوه بر هماهنگي با تحولات جامعه امروزي ،بتوانند اين تغييرات را در جهت ايجاد تحولات مطلوب براي ساختن برنامه هدايت كنند يعني کارکنان و تصميم گيران هر راديو بايد بدانند نقطه آرماني آنها چيست و مسير تغيير را چگونه بر مبناي تحول به پيش برند چرا كه به گفته تافلر «تنها با بهره گيري خلاقانه از تغيير براي هدايت كردن خود تغييرات است كه مي‌توانيم از آسيب شوك آينده در امان بمانيم وبه آينده اي بهتر و انساني تر دست يابيم» (تافلر،1373, 500).

با وجود اين مشاهدات ، مطالعات نشان مي دهد كه بسياري از سازمانها نه تنها نوآور و خلاق نيستند بلكه حتي در هماهنگي با تحولات و پيشرفتها و تغييرات عصر حاضر نيز ناتوان مانده و اغلب با شيوه‌هاي ناكارآمد سنتي اداره مي شوند.به عنوان نمونه «اندرو پتيگرو» پژوهشگر انگليسي كه در زمينه تصميم‌گيريهاي استراتژيك مطالعه كرده است ،از خصوصيات ايستاي سازمانها حيرت زده شده است و به اين نتيجه رسيده است كه به رغم تغيير پيوسته شرايط دنيا ، اغلب سازمانها در 10سال گذشته زندگي مي‌كنند و حدوداً 10 سال از شرايط دنيا عقب هستند(پيترز و واترمن،1372، 27).

مفاهيم تغییر و نوآوري

در تعريف پديده تغيير گفته شده است تغيير، ايجاد هر چيزي است كه با گذشته تفاوت داشته باشد اما نوآوري اتخاذ ايده‌هايي است كه براي سازمان جديد است. بنابراين، تمام نوآوريها منعكس‌كننده يك تغييرند اما تمام تغييرها نوآوري نيستند (آقايي فيشاني،1377،26). «مورت» كه اولين تحقيقات گسترده درمورد فرايند تغيير را انجام داده است واژه تطبيق را به نوآوري ترجيح مي دهد و از اين رو نوآوري را قابليت سازمان در جوابگويي به نقشش در جامعه تعريف مي كند (شيرازي، 1373، 292). مطابق با تعريف «هنسن» نيز تغيير در سازمان فرايند تحول و دگرگوني است كه در رفتارها، ساختارها، خط مشي‌ها، منظورها يا بروندادهاي پاره‌اي از واحدهاي سازمان رخ مي‌دهد (هنسن، 1370، ص 330). با اين حال، با توجه به نزديكي و مشابهت مفاهيم نوآوري و تغيير در بسياري از منابع و متون علمي، اين دو واژه اغلب مترادف درنظرگرفته شده اند و از آنجاییکه تحول در طول تغییر ودر حال عمیق تر و بنیادی تر از تغییر است لازم است در درک تفاتهای این مفاهیم دقت وافی صورت گیرد.

به طوركلي سازمانهاي رسانه اي  نوآور سازمانهايي هستند كه نسبت به تغيير نيازهاي مخاطبان ، تغيير مهارتهاي رقبا و  تغيير روحيه افراد جامعه واكنش نشان داده، در شكل و نحوه توليدات برنامه اي خود تجديدنظر كرده و خود را متحول مي سازند. درهمين رابطه «پيتر دراكر» نوآوري را يكي از اهداف هشتگانه در سازمان مي داند (سرمد، 1380، 51)، «فايول» تغيير و نوآوري را يكي از اصول 14 گانه مديريت معرفي مي كند و «الوين تافلر» معتقد است محور موج سوم را خلاقيت و نوآوري تشكيل مي دهد (آقايي فيشاني، 1377، ص پيشگفتار).«گاروين» نيز با ديدگاهي كاربردي سازمان همواره يادگيرنده را سازماني معرفي مي‌كند كه در خلق ،اكتساب و انتقال دانش و تعديل و جايگزيني رفتارش با دانش و بينش جديد مهارت دارد(سلطاني تيراني،1378،صص117-116). در همين راستا مي توان چنين نتيجه گيري كرد كه سازمانهاي خلاق و نوآور سازمانهايي همواره يادگيرنده هستند و يادگيري مهمترين فرصت براي ايجاد تغيير و تحول و همگام شدن با تغييرات محيطي است (نژاد ايراني به نقل از كونر، 1992، 90).

از سوي ديگر، امروزه براي توجيه اجتناب ناپذير بودن پديده تغيير در سازمانها و ضرورت چاره انديشي در جهت تطبيق سازنده و صحيح با تغييرات از ديدگاه «آبهاي ناآرام» استفاده مي شود . اين ديدگاه سازمان را قابل تشبيه به قايقي مي داند كه بايد از يك رودخانه پرتلاطم بگذرد كه جريان آب آن همواره طوفاني است .در اين حالت آنچه وضع را بدتر مي كند اين است كه كساني بر اين قايق سوارند كه پيش از اين با هم همكاري نداشته اند و هيچ كدام پيش از اين از اين رودخانه عبور نكرده است.در مسير رودخانه پيچ و خمها و سنگهاي درشتي قرار دارد كه قايق به طور غيرمنتظره با آنها برخورد مي كند،مقصد قايق نيز به درستي مشخص نيست. هر چند وقت يكبار هم تعدادي افراد جديد بر اين قايق سوار مي شوند و عده‌اي هم قايق را ترك مي‌كنند(رابينز،403،1376). «لاكت» نيز درباره ضرورت نوآوري و همگامي و هماهنگي با تحولات جديد مي‌گويد «موج دريا تجربه ترسناكي است، اگر در مقابل آن ايستادگي كنيد شما را به گوشه اي پرتاب مي كند، مع ذالك اگر بر آن سوار شويد مي تواند در زمان كوتاهي شما را به جاي دوري ببرد .به طور قطع بسيار ساده تر است كه منتظر امواج تغيير باشيد و بر آنها سوار شويد تا اينكه اصرار ورزيد كه بي‌حركت بمانيد و به سويي رانده شويد. مديريت ساكن و بي تحرك نمي‌تواند مدت زيادي به طول انجامد، موج يا آن را غرق مي كند و يا كشتي اين مديريت در گل فرو رفته باقي مي‌ماند(لاكت،1374،ص236).»

و بالاخره ديدگاههاي بسياري از نظريه پردازان ديگر مانند تافلر، شون(1971) و برگ كويست (1993) نيز حاكي از آن است كه سازمانهاي امروزي نمي توانند روند و سرعت تغييرات را متوقف سازند بلكه تنها مي‌توانند ترديدها، نوسانات و بي ثباتي‌ها را به فرصتهايي براي آموختن ،تطابق و همخواني مطلوب تبديل كنند(سنجري،1379, 42).

 

عوامل تسهيل كننده فرايندتحول

با اينكه نتيجه تحول موفقيت‌آميز، تكامل است اما علي رغم اهميت آن در فرايند رشد وتوسعه تمدن بشري ، در فعاليتهاي انساني به سادگي صورت نمي‌گيرد.از آنجايي كه شناسايي عوامل تسهيل كننده تحولات سازماني و همچنين موانع و عوامل مقاومت كننده در برابر آن ، مي تواند در هدايت و مديريت صحيح و اصولي فرايند نوآوريها و تحولات سازماني توسط مديريت سازمان موثر باشد، به عوامل تسهيل و تقويت كننده نوآوريها و تغييرات سازماني، از ديدگاههاي صاحبنظران مختلف پرداخته مي شود.

يكي از مهمترين عوامل تسهيل كننده و تقويت توان نوآوري و خلاقيت در سازمانها‌، ساختار مناسب و تشكيلات متناسب با اهداف مورد نظر است به طوري كه از ديدگاه صاحبنظران مختلف ، ساختار سازماني مناسب پيش فرضي براي موفقيت ونوآوري وتغيير در سازمان است (نژاد ايراني،1376 ،7). در همين راستا «تامپسون» معتقد است سازمان سلسله مراتبي بوروكراسي ها در مدل وبر، نوآوري يا تغيير را كند مي‌كند.فرضيه او به اين گونه بيان مي شود كه هر چه سازمان كمتر بوروكراتيزه باشد و بيشتر با درگيري مواجه باشد نوآوري (تغيير) در آن بيشتر است.براساس اين فرضيه وي پيشنهاد مي كند كه اگر سازمانهاي سلسله مراتبي تمايل به تغيير و نوآوري داشته باشند بايستي از انعطاف ناپذيري خود بكاهند (شيرازي،1373،297). تافلر نيز درباره بوروكراسي‌هاي اداري مي نويسد «امروزه تغييرات بسيار سريع به تصميمهايي همانقدر سريع نياز دارد اما منازعات قدرت، نظامهاي اداري را به طريق رسواكننده‌اي كند مي سازد .رقابت به نوآوري مداوم نياز دارد درحالي كه قدرت اداري خلاقيت را نابود مي سازد (تافلر،1370, 306).»در همين رابطه «دفت» نيز يكي از سه ويژگي مهم ساختار سازمانهاي موفق را عدم تمركز ساختاري به منظور تشويق افراد به خلاقيت مي‌داند(دفت،1374, 961) همچنين معتقد است كاركناني كه از تخصصهاي ويژه برخوردارند و حرفه اي هستند، نبايد درگير ودار ديوانسالاري گرفتار ومحدود گردند (دفت،1378، 194).

اهميت عامل ساختار سازماني تا به آن اندازه است كه گفته شده در رشته بهبود سازماني نيز بيشتر سازمانهايي مورد توجه قرار مي گيرند كه ساختار آنها ارگانيك(پويا و انساني) است و به اعضاي سازمان اجازه مشاركت در فرايندهاي تصميم گيري و نيز استقلال عمل داده مي شود به طوري كه آنها مي توانند ابتكار عمل به خرج داده و نظرها و عقايد و راه حلهاي جديدي را ارائه كنند(دفت،1371،ص532). در مقابل ساختارهاي مكانيكي نمي‌توانند در برابر تغييرات و تحولات ،سليقه ها و نيازهاي مختلف محيطي از خود انعطاف نشان دهند و خلاقيت و نوآوري در اين نوع ساختارها از جايگاه مناسبي برخوردار نيست و اين نوع ساختارها در بلند مدت كارايي و اثربخشي خود را از دست مي‌دهند(محمدزاده،1374, 74) .

شوميكر و راجرز (1971)، معتقدند كه شرايط لازم براي تحقق نوآوري و تغيير موفقيت آميز عبارتند از اينكه آنها:

1) به نفع به كارگيرنده (مخاطب) باشند؛

2) موارد استفاده دائمي و يا قابل توجهي داشته باشند؛

3) پيچيدگي زيادي نداشته باشند؛

4) با نظام ارزشي استفاده كننده هاي خود مطابقت داشته باشند؛

5) توجيه پذير باشند؛

6) نتايج ملموس فراهم آورند .

سي كي بارت (1994) نيز برقراري مقررات رسمي براي پاداشها به گونه اي كه روند نوآوريها را تقويت كند ،برگزاري دوره هاي آموزش رسمي به منظورتسهيل واشاعه نوآوريها ،استفاده مؤثرازسيستم هاي اطلاعاتي‌مديريت ‌و به كارگيري‌و تقويت ‌اهرمهاي ‌مديريت را در ارتقاي تغييرات و ‌نوآوريهاي سازماني موثر مي داند (آقايي‌فيشاني،همان،ص290) . اما بطور كلي ،با توجه به آنچه درباره موانع نوآوري و تغيير در سازمانها گفته شده است، به نظر مي‌رسد براي اينكه نوآوري و تغيير را تشويق‌، موانع آن را كاهش و فرايند تغيير را سهولت بخشيم بايستي ساختار سازماني را انعطاف پذير، جو سازماني را آزاد ، نياز اعضا را ارضا و رهبري را دموكراتيك كنيم همچنين بايستي مشوقهاي مادي و معنوي ،جلب مشاركت و همكاري اعضا در تصميم‌گيريها، انسجام گروهي وآزادي بيان را مورد توجه قرار دهيم(شيرازي،همان،ص305).

 

مديريت مقاومت در برابر تحول

مديريت مقاومت در برابر تغيير همانند مديريت تعارض سازماني است.در اين حالت مديران به جاي اينكه درصدد حذف و يا غلبه بر مقاومت برآيند،بايد آن را به عنوان وسيله اي براي بررسي مجدد قابليت تغييرات پيشنهادي تلقي كنند. اگر مقاومت در برابر تغيير ،مديران را وادار به برقراري ارتباط بيشتر با كاركنان ،ارزيابي مجدد تصميمات مربوط به تغيير و جست جو براي پيدا كردن راههاي جديد رسيدن به هدف سازد،آنگاه سازنده خواهد بود. درباره اهميت نقش مديران در هدايت فراگرد تغييرات، سافيكيز (فيلسوف نامدار 400سال قبل از ميلاد مسيح) گفته است «تغيير چاقويي برنده و تيغي دو دم است كه هرگز نمي توان از آن گريخت اما بايد اين عامل تحول بخش را به دست جراحان كاركشته و توانمند و آگاه سپرد تا با استفاده از آن در فرصتهاي مناسب به درمانگري سودمند بپردازند»(سادلر،1380،ص ب مقدمه).

اما به عقيده «ديويد نادلر» مشكلات عمده مديريت تغيير را مي توان به چهار دسته تقسيم كرد كه عبارتند از :

مقاومت،قدرت،كنترل  اين سه عامل به گونه اي با يكديگر مرتبط هستند كه تغيير ايجاد شده در هر كدام از آنها بر ساير عوامل تاثير مي گذارد كه به شرح مختصر هر يك از اين عوامل پرداخته مي شود(مورهد/گريفين،1380،ص556):

مقاومت: مقاومت كاركنان يكي از عوامل اصلي در برابر اقدام به تغيير در سازمان مي‌باشد و يكي از عوامل اصلي در تقويت اين مقاومت نيز ،فرهنگ سازماني است كه معمولاً نتيجه سالها انجام كار به شيوه معيني مي‌باشد.

قدرت: در فرايند تغيير ،مرحله انتقال كه در طي آن ساختار قديمي از بين مي رود و ساختار جديدي جايگزين مي‌شود، مملو از عدم اطمينان است ،طبيعي است كه در اين شرايط كاركنان نسبت به جايگاه خود در نظام جديد حساس باشند و با استفاده از قدرت يا شركت در فعاليتهاي سياسي وضعيت آينده خود را تحت تاٌثير قرار دهند.بديهي است اينگونه رفتارهاي كاركنان ممكن است براي موقعيت فعلي آنها و يا براي تغييري كه توسط مديريت طرح ريزي شده است مناسب باشد يا نباشد.

كنترل: ممكن است هنگامي كه سيستم قديمي در حال تعطيل شدن و سيستم جديد در حال شكل گيري است ،تغيير و عدم اطمينان‌هاي همراه آن وسايل موجود پرورش اطلاعات و حفظ كنترل مانند سيستم ارتباطات‌، سيستم ارزيابي عملكرد، ساختارهاي پاداش و ساير فرايندهاي سازماني را از اهميت و تناسب و اثربخشي بيندازد.

افــــرادي كه در برابر تغييرات مقاومت مي كنند از پيـــامدهاي احتمالي تغييرات يعني بي نظمي، پيچيده شدن و سردرگمي اوضاع واهمه دارند.بطور مثال ورود تیم های خلاق برنامه ساز به ویژه در بعد نویسندگی در نخستین مرحله به هم ریختگی اوضاع برای قدیمی تر ها را به همراه می آورد.

هزينه ها و پريشاني ناشي از مسائل جاري نيز ترس و واهمه ايشان را تقويت كرده و ممكن است سبب تضعيف ديگر ابتكار عملهاي ارزشمند گردد. اگر سازمانها بخواهند تغييرات به صورتي موفق انجام پذيرد بايد زيربنايي را براي حمايت از تغيير بسازند تا کارکنان با تجربه و اصطلاحا پیشکسوت دچار سرخوردگی نشوند.

اين امر، بويژه درباره سازمانهاي موفقي كه به تغييرات ضـــروري ملزم نيستند نيز صدق مي كند. بر این اساس مدیریت تحول میکوشد اطلاعات و دلگرميهاي لازم را برای سازمان رسانه ای  باتکیه بر دو اصل مدیریت مشارکتی و توانمد سازی عوامل برنامه ساز  در دوغالب توضیح روشها و يا اهداف و همچنین بیان مسائل يا فرصتهاتبیین نماید.

 

انواع استراتژی های تحول
بکهارد(1989) دو نوع استراتژی تحول را شناسايي و معرفی کرده است :

1- تغيير در آنچه سازمان رسانه اي را به حرکت در می آورد.

2-تغيير اساسی در روش های انجام کار.

 

تحول از طريق مديريت رسانه:

پيش نياز موفقيت يک برنامه ،وجود يک رهبر برای فرايند های تغيير شکل است. وظيفه اين دسته از رهبران فراتر از رسيدگی به مشکلات روزمره مديريتي است.

 

مديريت انتقال( تغيير ) :

 سازمان از جايی که اکنون در آن قرار دارد (وضعيت فعلی)به جايی که می خواهد برود(وضعيت آتی)بايد استراتژی طراحی کند .  لذا بايد مشخص کرد که برای تغيير شکل چه کاری بايد انجام داد.  پس از تعريف اين مورد بايد برنامه ريزی کرد و منابع مورد نياز (نيروي انساني خلاق ،سرمايه،تجهيزات و زمان)را مشخص نمود.

   توضيح به آنها در خصوص آنچه که در حال انجام است و توضيح به آنها در خصوص دليل انجام و تأثير آن کار بر روی آنها باشد.

 

برنامه تحول:
     برای تحول یک سازمان باید هشت قدم برداشته شود که کاتر (1995) آنها را به صورت زیر ارائه داد:

1- القای اینکه تغيير، ضروری است و بايد به فوريت عمل گردد.

2- تشکيل یک ائتلاف هدايتگر و مقتدر.

3- ايجاد یک بينش تغيير.

4- انتقال و گسترش اين بينش.

5- تفويض اختيار به ديگران تا مطابق آن بينش عمل کنند.

6- برنامه ريزی برای دست يابی به موفقيت های کوتاه مدت.

7- يکپارچه کردن فعاليتهای بهبود دهنده و اعمال تغييرات بيشتر.

8- نهادينه کردن روش های جديد.

 

قابليت تحول

 قابليت تحول تا حدی به توانايی سازمان در خلق و بهره گيری از فرايند ها بستگی دارد. گرتن (1999)

   اين مجموعه فرايند ها ،پيوند ها را به شکل عمودی برای برقراری تعادل با نياز های تجاری کوتاه مدت و به شکل افقی، برای اجاد پيوستگی و انسجام و به طور موقتی، برای تحول به منظور تأمين نيازهای آتی انجام می دهند.

 

نقش استراتژيک منابع انسانی در تحول سازمانی رادیو:

 مهم‌ترين چالش فراروي سازمان‌های رسانه ای گزينش، نگهداري و پرورش منابع انساني شايسته، توانمند و جوياي تحول خواهد بود. در اين مسیراعمال سليقه در گزينش كاركنان و انتخاب مديران، ضعف نظام‌هاي آموزش و پرورش كاركنان، فقدان سيستم‌هاي انگيزش، ارزيابي عملكرد، جبران خدمت و ... آثار و پيامدهاي اين وضعيت پيچيده را به مراتب گسترده‌تر و زيانبارتر كرده و درنتیجه اعتبار رسانه را کاهش و مخاطبان  رابه سوی رسانه های رقیب هدایت میکند.

بنابراین بخش منابع انسانی رسانه موظف است به تجزيه و تحليل ، شناسايي مسائل مربوط به کارکنان کمک کرده در خصوص مسائلی چون جذب نيرو و برنامه ريزی و اجرای آموزش های اساسی ،پاداش ،ارتباطات و جلب تعهد کارکنان ،توصيه های مناسب ارائه دهد و مشکلات کارکنان را پيش بينی  و قبل از اينکه جدی شوند به آنها بپردازد. ادعا شده است که مؤثرترین راه به دست آوردن مخاطبان بیشتر در گستره امواج مختلف رادیویی   کارآمدتر کردن عوامل برنامه ساز می باشد و این مهم جز بااعمال مدیریت استراتژیک در قلمرو مدیریت منابع انسانی امکان پذیر نخواهد بود .

طبیعی است که با بینش استراتژیک ، مدیران و به ویژه مدیران منابع انسانی صرفاً به نحوه انجام وظیفه سردبیران وتولید کنندگان برنامه نمی پردازند بلکه با تدابیری مؤثر در جذب و نگهداری ، بهسازی و کاربرد مطلوب منابع انسانی ، انسانهائی با توانائی ، شخصیت و خلق و خوی متناسب با فرهنگ و مأموریت سازمان را در اختیار سازمان قرار می دهند که به جای بکارگیری ابزار کنترل و نظارت مستمر ، خود آنها هدایت تحول خواهی مستمر رادر دست گیرند.

سخت گیریهای اداری حوزه منابع انسانی موجود در کشور با رسانه رادیو سازگار نمی باشد و پویایی برنامه سازی را با چالشی جدی مواجه میکند.

چراکه برای برنامه ساز و تولید کننده پیام زمان حضور در رسانه با تعاریف دگم منابع انسانی سازگاری نداشته و در برخی مواقع حضور فیزیکی مانعی برای خلاقیت میشود.

با توجه به توضیح فوق ، ضروری بودن بکارگیری پاره ای از روشهای قابل انعطاف ، در چهارچوب نگرش استراتژیک و مکتبی تلفیقی ( Merging school ) ، قابل توجیه می باشد.

نظام مدیریت منابع انسانی در هر سازمان با توجه به پویائی و تغییرات مستمر محیط نمی تواند یک پدیده ساکن و ثابت باشد . نگاه کردن به سازمانها به عنوان یک پدیده زنده ،پویا و در حال یادگیری ، نگرشی فراتر از نگرش سیستمی اقتضائی را طلب می کند که می توان آن را نگرش استراتژیک یا راهبردی نامید .

از آنجا که منابع انسانی به عنوان یک عامل عمده استراتژیک هر سازمان تلقی شده است لذا اعمال مدیریت استراتژیک برای یک منبع استراتژیک نه تنها قابل توجیه است بلکه امری ضروری تلقی می گردد.بنابراین در دومین مرحله انعطاف مدیریت منابع انسانی سازمان رسانه ای رادیو ورود افراد و همه علاقمندان به رادیو بلامانع است تا ازاین طریق افراد مبدع و خلاق کشف شوند و از وجود آنها رادیو بتواند برای ارتقای برنامه ها بهره مند شود.ثبات شغلی برنامه سازان رادیو و آسودگی آنها از حضور دائمی در فرآیند برنامه سازی یکی از موانع مهم تحول در را دیو است که زنگ خری جدی برای مدیریت تحول در رادیو شمرده میشود.

 

نقش فرهنگ سازماني در مدیرت تحول در رادیو

به طور کلی فرهنگ سازمانی، منعکس کننده ارزشها و باورهای سازمان، شکل دهنده رفتار کارکنان و از مهمترین عوامل موثر بر عملکرد سازمان‌ها می باشد(وی و همکاران، 2008).

فرهنگ سازمانی منعکس کننده برخی از الگوهای پنهان از رفتارهای رهبری در سازمان می‌باشد. اگر چه برخی از محققان فرهنگ و استراتژی را مترادف با یکدیگر دانسته‌اند(گرینر، 1983) برخی دیگر فرهنگ سازمانی را به عنوان برآیندی از استراتژی‌های سازمانی قلمداد می‌نمایند (سفولد، 1988)

برخی معتقدند که تصمیمات استراتژیکی که معمولا توسط رهبران در سازمان‌ها اتخاذ می‌شود منعکس کننده نیات فکری و ذهنیات آنان می‌باشد (Schein, 2004).

جهت‌گیری‌ها و ارزش‌ها نیز به شکل ضمنی از فرهنگ سازمان متأثر می‌گردند که این خود می‌تواند از استراتژی‌های سازمان منبعث گردد. همانطور که می‌تواند از اقدامات مدیریت نظیر مدیریت استراتژیک منابع انسانی متأثر گردد.

آنچه کانون توجه ما در این بخش مورد توجه است آنست که فرهنگ سازمانی و به تبع آن تصمیمات استراتژیک سازمانی در رسانه رادیو  نباید  محدود به  تک صدایی شود و به بهانه باورهای مشترک  سازمانی جلوی انعطاف حضور سلایق در برنامه سازی  ودر نتیجه خلاقیت و تحول مستمرگرفته شود.

انواع مختلف فرهنگ در سازمان همچنین  ممکن است تأثیرات متفاوتی بر سبک‌های مختلف رهبری و مدیریت در رادیو با اولویت‌‌ها و جهت‌گیری‌های مختلف از خود بر جای گذارد.

بر اساس مطالعات و بررسی‌های کویین و اسپریتزر (2001)  فرهنگ سازمان می‌تواند حداقل به سه گروه طبقه‌بندی شود: فرهنگ گروهی، فرهنگ سلسله مراتبی و فرهنگ توسعه‌ای.

فرهنگ گروهی منطبق با رویکردهای انسانگرایانه بوده و تأکید بیشتر بر شکل دهی محیط دوستانه برای کارکنان در سازمان دارد. فرهنگ توسعه‌ای بیشتر بر روی رفتارهای کارآفرینانه کارمندان و تعهد به نوآوری و توسعه آن در سازمان توجه دارد. در چنین محیطی که تأکید بیشتر بر روی بررسی  منظم استراتژی‌ها و اهداف سازمانی است، کارمندان تشویق می‌شوند تا ریسک بالاتری را پذیرفته و منابع جدید نوآوری را کسب نمایند. متقابلاً یک سازمان با فرهنگ سلسله مراتبی میزان تأکید و توجه را بیشتر استقرار رویه‌ها و قوانین و مقررات رسمی مبذول می‌دارد (کویین  و اسپریتزر،  2001؛ وی و همکاران، 2008).

 

سابقه تحول در برنامه ساز ي راديو:

اواخر دهه پنجاه ونيمه اول دهه شصت شمسي دوران طلايي راديو ناميده ميشود.دراين دوران راديو مرکز ثقل فعاليتهاي سياسي انقلابي بود همه وقايع و حوادث درآن بازتاب گسترده اي داشت عموم مردم براي اطلاع از همه رويدادها و حوادث و بحران هاي انقلاب به آن گوش مي دادند . به علاوه راديو نقش مهمي در روزهاي تعطيل داشت . گروه (( صبح جمعه )) راديو با ارائه برناهه هاي شاد و انتقادي کارکرد گسترده اي داشت . مخاطب حدود هفتاد در صدي اين  برنامه بيانگر هم موقعيت و هم خالي بودن عرصه از رسانه هاي رقيب يا جايگزين هاي مناسب بود از نيمه دوم دهه شصست شمسي ، رسانه هاي رقيب و جايگزين هاي پر رنگ تري در سپهر رسانه اي ملي پيدا کردند . تاثيرات گسترده و عميق انقلاب اسلامي بر حوزه هاي گوناگون اجتماعي و سياسي  نيازهاي جديدي را ايجاد کرد که راديو به تنهايي نمي توانست پاسخگوي آنها باشد . به همين دليل ديگر رسانه ها دراين سپهر به سرعت رشد کردند وبه اين ترتيب از گستره وسيع مخاطب راديو به شدت کم مي شد . آثار اين افول و نزول دراواخر دهه شصت و اوايل دهه هفتاد شمسي خود را نشان داد.

گروهي ازکارکنان راديو در پي ايجاد تغييراتي در برنامه ها به منظور رفع مشکلات پيش آمده در راديو بودند . اما اثر بخشي تغييرات بسيار اندک و ناچيز بود تغيير برنامه راديويي سلام صبح بخير به برنامه کار و زندگي و برنامه ريزي جديد براي اصلاح و تغيير در محتواي برنامه نسبتاً پر مخاطب راه شب ، تلاش براي ايجاد تغيير در راديو ي آن زمان بود . برنامه کار وزندگي راديو . درآغاز به نشاط خوبي شروع ميشود ، ولي بعد از دو ماه دچار وضعيت برنامه قبلي يعني سلام صبح بخير ميشود. برنامه هاي پر مخاطب راديو به شدت افت پيدا مي کردند . خانواده که زماني بسيار مورد توجه بود مخاطب آن در سالهاي 70 تا 72 به کمتر از يک چهارم تقليل يافت (خجسته:1387-101).

کارکنان اين برنامه تلاش مي کردند با جايگزيني و انتخاب سوژه هاي متفاوت از بحران مخاطب رهايي پيدا کنند . برنامه جوان که به دليل اهميتش يک گروه برنامه ساز به همين نام آن را حمايت مي کرد از جوش و خروش اوليه افتاده بود و تعويض تغيير کادرهاي برنامه سازي نتوانست آن برنامه را از بحران خارج کند به طوري که بعداً برنامه ديگري جايگزين آن شد .

 

موانع مهم پیش روی مدیریت تحول در رادیو : 

گروهي از برنامه سازان رادیو با تمام وجود سعي مي کنندبارفتارهای فعالانه در برنامه سازی مخاطبان بیشتری برای شبکه های مختلف رادیویی جلب کنند اما بدون دقت در فرایند پیچیده تحول دررسانه این تلاش اثرگذار نخواهد بود.

در دوبخش نقش استراتژیک منابع انسانی وهمچنین جایگاه فرهنگ سازمانی در مدیریت تحول به برخی ضرورتهای تغییرات ساختاری برای هموار سازی مسیر تحول در رادیو اشاره شدولی در این بخش لازم است به برخی دیگر ازلازمه هایی که مدیریت تحول آنراباید لحاظ کند اشاره کرد:

1-قرارگیری مناسب اجزای رادیو در برنامه سازی:

در راديوي بعد از انقلاب به دليل ضرورت هاي انقلابي مسئوليت برنامه که به عهده تهيه کننده بود بين تهيه کننده و سر دبير تقسيم شد. سردبير مسئول تامين محتوا و تهيه کننده مسئوليت ارائه راديويي برنامه شد.برخي معتقدند تقسم مسئوليت برنامه بين دو نفر سبب شده تا تهيه کننده احساس ناخوشايندي پيدا کند و درباره برنامه توليدي نتواند افکار و ايده هاي خودش  را به ثمر برساند . ازاين رو موجب بي تفاوتي آنها و در نتيجه کاهش کيفيت برنامه ها شده است نسخه اي که براي آن پيچيده شده است ادغام اين دو شغل در يکديگر است . راديو از سال 70 به بعد راه هاي ادغام اين دو شغل را به آرامي طي کرد . امروزه دربرخي شبکه ها تا نود درصد مسئوليت کامل برنامه ها به عهده يک نفر با عنوان تهيه کننده - سر دبير است . البته اين کار منافع زيادي دارد و پاسخگوي درباره برنامه را بسيار روشن کرده است ؛ اما مشکل مورد نظر گروه منتقد که کيفيت برنامه ها بود چندان تغييري نکرده است.

2-کنداکتور:

شبکه تهران به تازگی کنداکتور برنامه های خود رااز تحت مالکیت گروههای برنامه خارج کرده است و هر برنامه سازی که ایده ای نو دارد سهم بیشتری از کنداکتو را می گیرید(گفتگوی نگارندگان با مدیر رادیو ایران)براین اساس گروههای مختلف برنامه ساز در کنداکتور سهم ثابتی ندارند و سهم بندی گروهی اهمیتی ندارد.

در حال حاضر ایده ها و طرح برنامه های جدید به دو طریق در شبکه بوجود می آید :شیوه اول پیشنهاد گروه برنامه ساز و شیوه دوم پیشنهاد شبکه به گروه برنامه ساز است تا برنامه ای را در موضوع پیشنهادی به شورای طرح وبرنامه شبکه ارائه کنند.در صورت تصویب طرح بدون اصلاح یا بااصلاح ، گروه برنامه جدید را تولید میکند.در صورتی که طرح به تصوی نرسد گروه فرصت داردطرح دیگری ارائه کند یا طرح پیشنهادی شورا را بپذیرد .در هردو صورت گروه برنامه ساز فارغ از رقابت و با آسودگی خیال میتواند در باره طرحیشنهادی اقدام کند.میتوان گفت نقطه ضعف در این بخش از همین جا آغاز میشود چراکه حق گروه در جدول پخش محفوظ است.از این رو ضرورتهای تحرک و جستجو برای نوآوری در حد تمایلات بسیار شخصی باقی می ماندضمن آنکه رقابت مثلا در هفت گروه مختلف برنامه ساز در رادیو ایران عملا معنایی پیدا نمی کند.

3-زمان ارائه برنامه:

تنظیم زمان برنامه براساس موقعیت مخاطب موضوعی است که مدیریت تحول همواره در کانون مسیر تحول در رادیو بدان لازم الاجبار است.در حال حاضر در برنامه هاشنیده میشود که در اوج تکاپو و فعالیت مخاطب مصاحبه با یک کارشناس آنهم در بازه زمانی گسترده مخاطب را دل آزار میکند.ضمن آنکه ویپگی امروز دوره شتاب باید در فرم برنامه رعایت شود.

 

نتيجه گيري

امروزه تغييرات و تحولات در تمام ابعاد زندگي بشر به شكل فزاينده اي رو به گسترش بوده و بنابراين رسانه رادیو نيزبه منظور بقا و پويايي خود ناگريز از نوآوري و همگامي با تغييرات و تحولات ايجاد شده در عرصه هاي مختلف می باشد.با اين حال بديهي است كه به منظور ايجاد تغييرات سازنده و موثر در رادیو بايستي برنامه‌ريزي، طراحي و مديريت شود .از مديريت تحول به عنوان مديريت انتقال نيز ياد شده است و آن عبارت است از فرايند اصولي برنامه ريزي، سازماندهي و اعمال تغيير از مرحله به هم زدن وضع موجود تا تحقق حالت كاملا آماده به كار در آينده. هنگامي كه تغيير آغاز مي شود، سازمان نه درحالت گذشته قرار دارد و نه در حالت آينده، در حالي كه كار نيز بايد ادامه داشته باشد. مديريت انتقال اين اطمينان را فراهم مي آورد كه درهنگام انتقال نيز، كار ادامه يابد بنابراين، مقدمات امر بايد پيش از ايجاد تغيير آغاز شود. اعضاي تيم مديريت تحول رادیو بايد نقش مديران انتقال را ايفا كرده و فعاليتهاي این رسانه را با عامل تغيير هماهنگ كنند. مي‌توان به منظور حصول اطمينان از تداوم كار و اعمال كنترل طي مرحله انتقال، نسبت به ايجاد يك ساختار مديريت موقت يا شغل موقت اقدام كرد. رسانيدن خبر ايجاد تغيير به همه كساني كه به نوعي در اين مسئله ذينفع هستند مانند كاركنان و پشتيباني كنندگان نقش عمده اي را در مديريت انتقال ايفا مي كند و رویکرد مناسبی از ناحیه مخاطبان برای رسانه به ارمغان خواهد آورد.

در همين راستا برخي از پيشنهادات و راهكارهايي كه مي توانند در مديريت تحول سازماني به عنوان رهنمودهاي كلي مورد استفاده مديران قرار بگيرند ،عبارتنداز:

1-      مشاركت وسيع كاركنان در برنامه ريزي بهسازي برنامه های رادیویی ‌، که در این رویکرد مي توان بر مشكلات ناشي از مقاومت در برابر تحول ،كنترل و قدرت، پيروز شد.

2-       فرهنگ سازمانی و به تبع آن تصمیمات استراتژیک سازمانی در رسانه رادیو  نباید  محدود به  تک صدایی شود و به بهانه باورهای مشترک  سازمانی جلوی انعطاف حضور سلایق در برنامه سازی  ودر نتیجه خلاقیت و تحول مستمرگرفته شود.

3-      سخت گیریهای اداری حوزه منابع انسانی موجود در کشور با رسانه رادیو سازگار نمی باشد و پویایی برنامه سازی را با چالشی جدی مواجه میکند.

4-      خروج کنداکتور برنامه ها از مالکیت گروههای مختلف رادیویی به منظور گردش توام با خلاقیت کنداکتو و ثبات برنامه سازی بر پایه خلاقیت.

5-      دقت نظر مدیریت تحول بر ضرورت حفظ سازمان رسانه ای رادیو به سمت یک سازمان یادگیرنده که این مسئله در گرو برگزاري دوره هاي آموزش رسمي به منظورتسهيل واشاعه نوآوريهاست.

 

 

منابع:

-1 آقايي فيشاني، تيمور(1377)، خلاقيت و نوآوري در انسانها وسازمانها، چاپ اول، تهران، نشر ترمه

-2 پاركينسون /رستوم جي (1376)،مهارتهاي مديريت،چاپ اول، ترجمه مهدي ايران نژاد پاريزي، ناشر انتشارات آزاده

-3 پيترز، توماس جي و واترمن، رابرت اچ. (1372)، به سوي بهترين ها ، ترجمه و تلخيص مهدي قراچه داغي، چاپ اول ،ناشر مترجم

-4 تافلر،الوين(1370)، جابجايي در قدرت، ترجمه شهيندخت خوارزمي، ناشر مترجم

-5 تافلر،الوين(1373)،شوك آينده ،ترجمه حشمت الله كامراني،تهران،چاپخانه گلشن

-6 تافلر ، الوين(1371)،موج سوم ، ترجمه شهيندخت خوارزمي،چاپ هفتم، تهران، ،ناشر مترجم

-7 دفت، ريچارد ال(1374)،تئوري سازمان و طراحي ساختار،ترجمه علي پارساييان و سيد محمد اعرابي،جلد دوم، تهران، موسسه مطالعات و پژوهشهاي بازرگاني

-8 دفت،ريچارد ال(1378)، مباني تئوري و طراحي سازمان، ترجمه پارساييان و اعرابي، تهران ،دفتر پژوهشهاي فرهنگي

-9 خجسته-حسن(1387)،رادیو،مدییت و جامعه چاپ اول –دفترپژوهشهای رادیو،انتشارات طرح آینده

-10 سرمد،غلامعلي(1380)،روابط انساني در سازمانهاي آموزشي،چاپ دوم

-11 سلطاني تيراني،فلورا(1378)، نهادي كردن نوآوري در سازمان، چاپ اول ، تهران، خدمات فرهنگي رسا

-12 سنجري،احمدرضا (1379) ،آموزش عاملان تغيير : دو مدل تركيبي از تئوري و عمل،ماهنامه تدبير،شماره 104

-13 شيرازي،علي (1373) ، مديريت آموزشي ، مشهد، انتشارات جهاد دانشگاهي

-14 خجسته،حسن(1384)،تاملاتی جامعه شناختی در باره رادیو،انتشارات طرح آینده

-15 كورمن،ابراهام.ك(1370)،روانشناسي صنعتي و سازماني،ترجمه حسين شكركن،تهران،انتشارات رشد

-16 لاكت،جان(1374)،مديريت اثربخش،ترجمه سيد امين الله علوي،مركز آموزش مديريت دولتي

-17 محمدزاده،عباس(1374)، مديريت توسعه، چاپ اول ،تهران،انتشارات سمت

-18 مورهد/گريفين(1380)،رفتار سازماني، سيد مهدي الواني و غلامرضا معمارزاده ، چاپ ششم ، تهران،انتشارات مرواريد

-19 نژادايراني،فرهاد (1381)،مديريت خلاقيت و نوآوري در سازمانها،اروميه،پيك سبحان

-20 هرسي،پال و بلانچارد،كنت (1365)،مديريت رفتار سازماني، ترجمه علي علاقه بند ، تهران

-21 هنسن،مارك(1370)، مديريت آموزشي و رفتار سازماني، ترجمه محمدعلي نائلي،اهواز ،دانشگاه شهيد چمران

-22-Floyd Shoemaker & Everett M. Rogers, Communication Of Innovations Cultural Approach ,1971

23-www.rab.co.uk/html/pages/res-momories.htm

24-businessperform.com

25-www.radio.abot.com/library/weekly/aa/21902a.htm 18/04/1384